Основы проектного менеджмента. Классическое руководство - [13]
Теперь вопрос: вы действительно хотите стать руководителем проекта? Вам нравится нести ответственность, располагая ограниченными полномочиями? Вы любите работать в условиях нереальных сроков, с ограниченными ресурсами и ничего не прощающими заказчиками? Иными словами, у вас есть некоторая предрасположенность к мазохизму? Если так, то вы будете наслаждаться ролью управляющего проектом.
Если вы босс над руководителями проектов, то вот несколько положений, которые следует учитывать при подборе людей для этой работы. Для нее создан далеко не каждый.
• Во-первых, руководитель проекта должен понимать миссию и разделять ви́дение организации; он должен видеть, как проект, которым он руководит, вписывается в миссию компании; во-вторых, должен направлять развитие проекта так, чтобы обеспечить удовлетворение интересов компании.
• Основной навык, который необходим руководителю проекта, – это навык работы с людьми.
• Одна из самых опасных ловушек для менеджера проекта – выполнение технической работы в дополнение к менеджменту. Если существует конфликт между управлением и выполнением собственной работы, руководитель проекта не может игнорировать свои менеджерские обязанности.
• Вместо запрашивания полномочий сами принимайте решения и осуществляйте действия, которые не нарушают политику компании, а уж потом информируйте руководителя о том, что предпринято.
• Работа руководителя проекта состоит в том, чтобы обеспечить каждого члена команды всем необходимым для выполнения работы.
• Руководитель проекта должен обладать одновременно качествами и лидера, и управленца.
Глава 3. Планирование проекта
В главе 1 шла речь о высокой цене неудач проектов. Почти каждое исследование на эту тему обнаруживает, что эти неудачи в основном вызваны плохим управлением, особенно неправильным планированием. На пути хорошего планирования проекта стоит два барьера. Первый – это существующие парадигмы, а второй связан с человеческой природой.
Парадигма – это вера в то, как устроен мир. Во что люди верят, можно понять, понаблюдав, что они делают: обычно человек ведет себя в соответствии с убеждениями, скрытыми глубоко в его натуре. Неважно, что он говорит о своих базовых представлениях, – важно, во что он действительно верит. Крис Арджирис в книге «Организационное научение»[4] называет эти убеждения внутренней теорией в противовес тому, что человек руководствуется теорией внешней.
Пример. Один молодой человек, посетив мой семинар, посвященный инструментарию управления проектом, вернувшись на работу, сразу же собрал совещание членов своей проектной команды. Начальник вызвал его из комнаты для совещаний.
– Что ты делаешь?
– Занимаюсь планированием нашего проекта.
– Разве у тебя есть время на такую чепуху? Немедленно выгони всех оттуда, пусть займутся делом!
Понятно, что этот начальник не верил в планирование. Тогда зачем он отправил своего подчиненного на семинар по управлению проектами, если не верил в то, что там преподается? Попробуйте угадать.
Вторая причина, по которой люди избегают планирования, состоит в том, что они находят это занятие довольно неудобным и даже болезненным. Некоторые сотрудники, особенно инженеры и программисты, опасаются, что их заставят давать оценки продолжительности тех или иных операций в проекте, которые они прежде в лучшем случае оценивали наугад. Поскольку документальных свидетельств этого, как правило, не сохраняется, они могут и на сей раз повторить то же самое. Тем не менее они понимают, что эти цифры весьма приблизительны, и опасаются, что, если по ходу проекта не будут выдержаны определенные параметры, их ждут неприятности. Как сказал мне однажды один из моих коллег: «Нельзя планировать креативность».
Тогда я ответил, что, возможно, это правда (хотя приходится притворяться, что мы можем это делать: никто не станет финансировать проект, если не указаны его сроки). С тех пор я изменил свою точку зрения: планировать креативность можно, но в ограниченных пределах. Нет более действенного стимула к нестандартному мышлению, чем сильно ограниченные сроки. Если предоставить людям в распоряжение вечность, они только суетятся и ничего не продуцируют.
И тем не менее, когда людей заставляют планировать проект, они находят это неудобным и сопротивляются дискомфорту. В сухом остатке у них часто остается так называемая «кривая болезненности» 1, изображенная на рис. 3.1. Испытываемый дискомфорт представляет собой пространство под линией 1.
Рис. 3.1. «Кривые болезненности» применительно ко времени
Кривая 2 показывает, что при правильном планировании сначала в ходе реализации проекта люди тоже испытывают некоторый дискомфорт, но он с течением времени исчезает и общее пространство под линией 2 становится меньше.
Планирование – абсолютный императив
Главная функция управления – добиться поставленных организацией целей путем контроля за ограниченными ресурсами компании. Однако слово «контроль» имеет два значения.
Первое – «власть или доминирование». В менеджменте это иногда называют «командно-административным» подходом, который в худших своих проявлениях сводится к угрозам и устрашению сотрудников. Это работает только тогда, когда у людей нет выбора трудоустройства или нет возможности покинуть организацию (как в армии или в тюрьме). Однако в здоровой и крепкой экономике мало кто станет долго терпеть такой стиль управления.
