Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы - [27]

Ищите входные барьеры. Если таковые отсутствуют- немедленно спасайтесь бегством. Масштабные проекты всегда требуют огромных вложений. Если все эти вложения не обеспечивают старого доброго барьера для доступа, бегите прочь без оглядки. Вспомните об историях многочисленных телекоммуникационных компаний. Волнующие игры с модными технологиями, обещавшие небывалые темпы роста (широкополосная сеть, беспроводная связь, 3G- «абсолютно безграничный потенциал»), могли бы стать для кого-то источником неслыханных прибылей если бы подобная мысль одновременно не пришла в голову и остальным. Но эти яркие и неожиданные идеи привлекли внимание множества энергичных предпринимателей, которые ухватились за возможность заработать состояние (как для себя, так и для своих компаний), и на пути у них не возникло никаких препятствий. Последствия, оказавшиеся весьма печальными, дали о себе знать очень скоро. В реальности просто не существовало такой армии потребителей, которая обеспечила бы окупаемость издержек по созданию слишком большого количества телекоммуникационных сетей.

Что касается Webvan, то конкуренты этой компании - супермаркеты - работали на рынке задолго до ее появления на свет, и со временем они поняли, что организовать доставку продуктов на дом (если у них еще не было такой услуги) вовсе не так уж сложно. Webvan, а также eToys, Pets.com, Socks.com, CDNow.com и многим другим пришлось на своем опыте убедиться: чертовски глупо рассчитывать на то, что ваши соперники бестолковы и медлительны. Успешного бизнеса на таком фундаменте не построишь. Занимаясь разработкой долговременного проекта, регулярно проверяйте, не потерял ли он свою актуальность в свете изменения рыночной ситуации. Перл С. Бак в книге «Что для меня значит Америка» (What America Means to Me] написал, что «у каждой великой ошибки есть поворотный момент, доля секунды, когда еще можно остановиться и, если повезет, даже исправить все, что ты успел до этого натворить» (35). Это высказывание особенно справедливо в том случае, когда от момента появления идеи до реального воплощения гениального замысла проходит значительный промежуток времени. На начальном этапе такие проекты обычно кажутся весьма привлекательным объектом для инвестиций; однако к тому времени, когда на рынке наконец появляется реальный продукт или услуга, и конкурентный ландшафт, и возможности самой компании часто оказываются совершенно непохожими на то, что значится в планах. Решением этой проблемы может стать периодическая переоценка основной концепции.

Хрестоматийным примером начинания, которое выиграло бы от использования подобной тактики, является Indium. Реализация этого проекта проходила в два этапа. На первом этапе (1987-1996) Motorola занималась разработкой технологий, необходимых для осуществления задуманного. Второй этап (1996-1999) был посвящен непосредственно строительству и запуску спутников, и большая часть издержек приходилась именно на этот период. В середине 90-х руководители Motorola уже располагали сведениями о том, что реалии в значительной степени отличаются от предположений, которые легли в основу планов компании. Целевой рынок Iridium существенно сократился в объеме изза стремительного распространения традиционной сотовой связи; вместе с тем специалистам компании так и не удалось найти решения серьезных технических и эксплуатационных проблем, а также снизить стоимость предлагаемой услуги. Иначе говоря, к моменту начала второго этапа было очевидно, что у проекта отсутствует экономически обоснованный бизнес-план. Почему же руководители не сыграли «отбой»? Вспомните, чем был для Motorola проект Iridium. Председатель совета директоров Роберт Галвин, а позже и его сын Кристофер Галвин продолжали поддерживать Iridium потому, что считали его символом технологической мощи компании Motorola (36). Тот факт, что подобные психологические процессы могут стать основной движущей силой проекта, является дополнительным поводом для того, чтобы предусмотреть наличие нескольких «запасных выходов», позволяющих при необходимости сойти с дистанции в одной из контрольных точек и прекратить работу по осуществлению первоначального замысла.

Именно так поступила компания Boeing. В конце 2002 года она отказалась от производства самолета Sonic Cruiser, который стал объектом восторженных отзывов прессы и некоторых клиентов, но не смог обеспечить компании ни одного заказа. Без сомнения, столь серьезной авиастроительной фирме, как Boeing, которая находится в состоянии жестокой конкурентной борьбой с французской Airbus, решиться на подобный шаг было совсем нелегко. Тем не менее Boeing хватило мужества принять правильное решение, и это позволило ей сэкономить миллиарды долларов, избежав дополнительных затрат в условиях нестабильного рынка, который по-прежнему испытывает на себе негативные последствия 11 сентября. Один из аналитиков, процитированный в Fortune, заметил по этому поводу: «Построенная, эта штука стала бы для Boeing Вьетнамом» (37).

От руководителя зависит многое. Очень многое

Судьба новых предприятий, так же как и судьба старых предприятий, зависит от их руководителей; это знают все. Но многие, возможно, недопонимают, до какой степени она от них зависит. Проблема «принципал - принципал» привела многие компании к катастрофе именно потому, что первые лица, на которых лежала ответственность за запуск нового проекта, обладали слишком широкими полномочиями. В более зрелых компаниях со временем вырабатывается система, которая постепенно освобождает высших руководителей от некоторых функций, присущих им на ранних этапах становления предприятия. Чем больше у топ-менеджера опыта, тем более сильным руководителем он является. Однако, изучая истории неудавшихся проектов, мы постоянно сталкивались с двумя важными моментами, которые заставляют нас отнести опыт управленцев скорее к категории проблем, а не к категории решений. Это, во-первых, поразительная уверенность руководителей предприятий в собственной непогрешимости и, во-вторых, склонность окружения к завышенной оценке организаторских способностей топ-менеджеров, в основе которой лежит благоговение перед внушительным послужным списком. Последняя тенденция бывает особенно губительной в тех случаях, когда текущий проект в значительной степени отличается от того, чем руководителю приходилось заниматься на предыдущих этапах его карьеры.