Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы - [22]
На протяжении достаточно долгого времени Webvan производил впечатление вполне успешного предприятия. Но со временем в корпусе корабля, изначально обреченного на гибель, одна за другой начали появляться трещины.
Между «удачной идеей» и «удачной бизнес-идеей» есть существенная разница, которая выражается словом «рентабельность». Webvan уже демонстрировала все симптомы неизлечимой болезни, а в деловых изданиях продолжали появляться статьи блестящих специалистов, превозносившие компанию за то, что она сражается за правое дело, которое, если бы не досадные случайности и совпадения, наверняка привело бы Webvan на вершины успеха. Она просто должна была добиться успеха! Даже сегодня тем, кто пишет об истории Webvan, трудно удержаться от восторгов и не попасть под очарование этой масштабной идеи. Но в действительности бизнес-план Webvan был безнадежно ошибочным с самого начала.
Прежде всего, работа в секторе супермаркетов характеризуется достаточно низкой нормой прибыльности, так откуда же Webvan собиралась черпать средства? Сколько бы центров распределения вы ни построили и как бы эффективно они ни работали, коэффициент прибыльности в этой отрасли изначально весьма ограничен. Добавьте сюда бесплатную доставку, и вам придется стать суперменом производительности, для того чтобы получить хоть какой-то доход. Откажитесь от бесплатной доставки, и изначально довольно ограниченный рынок (многие люди желают лично пощупать каждую помидорку, которую они положат в свой пакет; другие не привыкли заранее планировать свои покупки) съеживается до почти неприличных размеров. Если вы вычтете отсюда средства, необходимые на строительство внушительной инфраструктуры, - еще как минимум Ъ млрд. долларов, то станет совсем непонятно, как компания собиралась добиваться плюсового баланса. Представьте вдобавок, что у вас есть в буквальном смысле десятки тысяч конкурентов - люди зовут их супермаркетами, - которые с легкостью могут добавить к числу предлагаемых ими услуг бесплатную доставку, для чего им не понадобится тратить миллионы (не говоря уж о миллиардах) долларов; которые уже добились присутствия на рынке и завоевали внимание клиентов; которые предлагают товар приблизительно такого же качества, что и вы, и которые - уж представьте себе! - вовсе не являются такими уж неповоротливыми динозаврами, - и ваша идея начнет с каждой минутой казаться все менее и менее удачной.
Очевидно было, что у Webvan возникли серьезные проблемы, и тем не менее руководство компании продолжало разрабатывать новые планы, которые только усложняли и без того далеко не простую первоначальную бизнес-модель. Такая линия поведения была типичной для молодых интернет-компаний периода «Большого Пузыря». Инвесторы, предприниматели, порой даже такие «матерые» менеджеры, как Джордж Шейхин, начинали судорожно искать что-нибудь, что помогло бы компании справиться с ситуацией. Проблема состояла в том, что в то время как они вытягивали одну карту за другой в надежде улучшить свои позиции, их по-прежнему продолжал тянуть ко дну старый набор карт, из которого, сколько его ни тасуй, пасьянса не выходило.
Именно по такому пути пошла и Webvan. Убытки продолжали расти, и компания четыре раза пыталась вытащить новую карту. Сначала, в 2000 году, Webvan заключила ряд стратегических альянсов, результатом которых стало активное продвижение на сайте компании продуктов таких компаний, как Clorox, Kimberly-Clark, Nabisco и Gymboree. Позднее к ним добавились другие товары, например журналы. Чуть позже Webvan совместно с PETsMART.com запустила проект «магазин в магазине». Эти шаги действительно имели смысл: Webvan искала приманку, на которую бросились бы ее потребители и которая заставила бы их возвращаться в виртуальный магазин снова и снова; перечисленные продукты ничуть не хуже многих других могли выполнить данную функцию. Но, говоря об этом, нельзя отделаться от мысли, что, возможно, кому-то следовало подумать о том, чего хотят покупатели, до того, как он вложил 1 млрд. долларов в строительство складских помещений.
Затем Webvan решительно сделала шаг за пределы продуктового сектора. Увлекшись идеей «последней мили», компания возжелала стать монополистом на рынке доставки на дом. Точка. Основная идея заключалась в следующем: поскольку интернет-компании не нужно тратить средств на строительство и эксплуатацию магазинов, для нее не существует расстояния, которое отделяет обычный магазин от потребителя. Подобной стратегии не было ни у одной из наиболее известных интернет-компаний - ни у Amazon, ни у eBay, ни у Yahoo. Принцип «последней мили» означал, что Webvan обязуется доставить практически все, что может понадобиться покупателю, прямо к порогу его дома.
Еще позже, в июне 2000 года, Webvan объявила о приобретении своего основного конкурента, компании HomeGrocer.com, за которую она выложила 1,2 млрд. долларов. Устранение конкурента может быть неплохой идеей (хотя выплата бонусов по удержанию и необходимость начислять зарплату дублирующим деятельность друг друга сотрудникам уже делает эту идею несколько менее привлекательной). Однако поглощение конкурирующей компании не решает проблемы возведения и эффективной эксплуатации центров распределения; в действительности эта проблема только усугубляется из-за того, что перед компанией дополнительно встает еще и задача интеграции. Так, объединяя два бизнеса под одной торговой маркой,
