Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы - [21]

Рождение Webvan: книготорговец Луи Бордерз запускает руки в мешок с бакалеей

Луи Бордерз, один из основателей и бывший председатель правления компании Borders Books, задумал Webvan в 1996 году как «интеллектуальную систему розничной торговли». Ее цель была обозначена как «доставка любых товаров любым потребителям, находящимся в любой точке страны». Хотя Webvan была не первым игроком на этом рынке - в Интернете уже действовали Peapod, NetGrocer и Streamline, - комплексная система распределения этой компании должна была произвести революцию в деле торговли продуктами по Интернету. Гигантские сортировочно-складские центры, построенные в разных регионах Соединенных Штатов, должны были стать терминалами, которые обеспечивали бы доставку бакалейных и других товаров любым заказчикам на закрепленной территории - классический случай использования терминальной технологии перевозок.

К апрелю 1999 года (до запуска веб-сайта Webvan оставалось еще более месяца) компания собрала 120 млн. долларов. Бордерз утверждал, что прибыльную работу в избранной отрасли ему обеспечит отличный от конкурентов подход к делу. Вместо того чтобы заставлять отдельных закупщиков ходить по территории склада или продуктового магазина и набирать заказы вручную, Бордерз разработал сложную автоматизированную складскую систему, в которой комплектованием заказов занимались механизмы, нуждавшиеся лишь в минимальном контроле со стороны человека. Таким образом компания избавлялась от издержек на хранение и от необходимости содержать армию складских служащих и иметь многочисленные товарные склады. За час один работник Webvan мог упаковать 450 единиц товара, что в десять раз превышало производительность человека, работающего в рамках традиционной закупочной модели. Фургоны-рефрижераторы, украшенные логотипом Webvan доставляли скомплектованные заказы потребителям. Срок доставки варьировался от нескольких часов до одного дня. В противовес правилу, утверждающему, что «телеграмму всегда доставляют, когда тебя нет дома», Webvan предложила клиентам самим выбирать тот получасовой отрезок времени, в течение которого заказ будет доставлен в указанную ими точку. Webvan предполагала, что автоматизация складских помещений даст ей десятипроцентное увеличение размера прибыли по сравнению с традиционными супермаркетами. Такая маржа позволит компании поддерживать низкие цены и при этом покрывать расходы на доставку, не взимая ее стоимости с потребителей.

Строительство

Создание 26 оптовых центров, площадь каждого из которых превышает площадь 18 обычных супермаркетов вместе взятых, удалит из нашего уравнения затраты.

Джордж Шейхин, председатель совета директоров и генеральный директор Webvan, Forbes. com, 18 октября 1999 года

Бордерз, который положил в основу своего нового проекта принцип «все или ничего», активно привлекал инвесторов и стремился собрать значительный капитал для того, чтобы иметь возможность развивать свой бизнес быстрыми темпами. Он считал, что задержка с расширением, необходимая для того, чтобы обеспечить прибыльную работу на первичном рынке, способна умалить стратегическое преимущество компании, заключавшееся в использовании автоматизированных систем распределения. Поэтому Webvan не стала мелочиться: 10 июля 1999 года компания разместила в фирме Bechtel заказ на строительство грандиозных центров распределения и доставки в двадцати шести регионах страны. Бордерз утверждал, что первый центр, оборудованный в Окленде, Калифорния, начнет приносить прибыль в течение шести-двенадцати месяцев, а последующие будут выходить к точке безубыточности за более короткий срок, возможно даже всего за шестьдесят дней. Он во всеуслышание заявил, что не видит «причин, по которым интернет-компании нужно не менее пяти-десяти лет для того, чтобы начать получать прибыль» (19).

Чтобы обеспечить успех нового проекта, Бордерз обратился к Джорджу Шейхину. Двадцать первого сентября 1999 года Шейхин уволился из Andersen Consulting и занял пост генерального директора компании Webvan. Это стало впечатляющей новостью. Шейхин был заметной фигурой: тридцать лет он проработал в фирме Andersen Consulting (ныне Accenture), с 1989 года являлся ее генеральным директором и партнером-распорядителем. За то время, пока он возглавлял Andersen, доходы компании возросли с 1,1 млрд. долларов до более чем 8,3 млрд. долларов. Он стал инициатором успешного отделения Andersen Consulting от ныне мало кому известной и канувшей в Лету материнской компании Arthur Andersen.

Шейхин безоговорочно поверил в идею Webvan. Он отказался от солидного пенсионного пакета, который полагался бы ему, если бы он проработал в Andersen еще десять месяцев, ради возможности заработать, что называется, «семейное состояние». И кто мы такие, чтобы упрекать его в этом? Пятого ноября 1999 года, когда Webvan впервые выпустила свои акции на рынок, принадлежащая Шейхину доля акций вкупе с закрепленным за ним опционом оценивалась в 285 млн. долларов. По словам Шейхина, «идея Webvan заключалась в максимально эффективном использовании новых технологий и принципиальном обновлении системы торговли продуктами, подобно тому, как цель Andersen заключалась в переосмыслении принципов консалтинга [