Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы - [20]
Как и Indium, Samsung Motors имела крайне мало шансов на успех. С самого начала в ее колоде не было ни одного козыря. «Замораживание» антикризисной программы Международного валютного фонда сковало льдом внутренний рынок Южной Кореи. Спрос на автомобили упал до 35 процентов от уровня продаж предыдущего года, что привело производственные линии в практически бездействующее состояние. Два других слабых игрока корейского автомобильного рынка были куплены конкурентами, а Samsung могла рассчитывать только на собственные ресурсы, которых оказались недостаточно. Все попытки самостоятельно воскресить завод оказались неудачными, и в мае 2000 года кредиторы Samsung Motors согласились продать 70,1 процента акций компании французскому автопромышленному гиганту Renault, который заплатил за них 560 млн. долларов. Принимая во внимание тот факт, что, по оценкам специалистов, Samsung вложила в этот проект 5 млрд. долларов, включая 3 млрд. долларов, потраченных на строительство завода в Пусане (17), отраслевые аналитики сочли эту сделку весьма выгодной для французов. Менеджеры Samsung выступали против данной сделки, однако кредиторы компании не видели достойных альтернатив этому решению. Результатом дальнейшего ожидания оказалась бы целая цепочка банкротств, жертвами которых должны были стать поставщики узлов и деталей. (Hyundai и Daewoo дали понять своим ключевым партнерам нежелательность сотрудничества с Samsung Motors, поэтому Samsung пришлось создать собственную сеть поставщиков. Таким образом, если бы компания не возобновила работу, все ее поставщики обанкротились бы.)
Совершенно ясно, что Samsung не следовало предпринимать попытку заняться автомобильным бизнесом в середине 90-х, когда и местный, и мировой рынок легковых автомобилей находился на пике перенасыщения. Последствия экономического кризиса в сочетании с провалом проекта Samsung Motors заставили Samsung Groups пройти через мучительный процесс глобальной реорганизации, который стал необходимым условием выживания конгломерата. Чтобы повысить устойчивость своей финансовой структуры, компании пришлось продать десять дочерних компаний и уменьшить численность служащих на 50 тыс. человек.
В конечном счете можно сказать, что Samsung почти повезло. ???ДУГИ талл пании, «застрахованной» от неудач, это громкое поражение сыграло роль предостерегающего сигнала, предупреждения о том, что может случиться если крупная, располагающая огромными ресурсами организация полностью окажется во власти своего основного владельца-менеджера. Пошел ли этот урок впрок? Несмотря на серьезную структурную перестройку, которую корпорация претерпела в 2001 году, заместителем директора-распорядителя Samsung Electronics был назначен тридцатичетырехлетний сын Кун-Хи Ли - Йе-Йонг Ли. Это продвижение стало самым значительным повышением в должности за всю историю существования компании (18). Вопрос об уроках пока остается открытым
Исследование, посвященное новым проектам, будет неполным, если мы не проанализируем хотя бы один случай крушения интернет-компании. Пусть таким случаем станет история Webvan. В школах бизнеса уже появляются студенты, которые с трудом верят в реальность такого развития событий вокруг некоторых интернет-проектов; недоумевая, они пристают к преподавателям с вопросом: «Но ведь такого просто не могло случиться на самом деле, согласитесь?» На самом деле - очень даже могло, и не просто могло, но и действительно случилось.
В отличие от вышеописанных проектов, которые являлись корпоративными инициативами, Webvan была независимой фирмой и представляла собой классическую интернет-компанию периода интернет-бума. В финансировании нового проекта принимали участие такие авторитетные инвесторы, как занимающиеся размещением венчурного капитала компании Sequoia Capital и Benchmark Capital, а также Goldman Sachs и Yahoo!; с нетерпением ожидавшееся появление в Интернете продавца продуктов по имени Webvan должно было ознаменовать революцию в бакалейно-гастрономической отрасли. В действительности Webvan оказалась демонстрацией того, какие ошибки может допустить розничный интернет-торговец. Хотя конец истории Webvan немногим отличается от итогов деятельности других интернет-компаний, ее отличает особая наглядность и яркость. Всего лишь через двадцать пять месяцев после своего основания Webvan пришлось воспользоваться защитой раздела 11 закона о банкротстве. На память об очередном много обещавшем, но лопнувшем интернет-проекте потребителям компании остался огромный рекламный щит, установленный на стадионе Рас Bell Park в Сан-Франциско, да наклейки Webvan на подставках для стаканчиков, закрепленных возле тридцати тысяч из 41341 места, которыми оборудован этот спортивный комплекс. Уроки Webvan, однако, имеют значение не только для фирм, которые занимаются электронной коммерцией; они будут полезны всем компаниям, которые отправляются на покорение вершин бизнеса.
