Организуй себя - [31]

Проведение видеоконференций подразумевает дальнейший уровень модернизации. Аппаратные средства, требуемые для их проведения, не высоки по цене, и в настоящее время широко представлены на рынке компьютерного оборудования. Они представляют собой: специальные видеокамеры, платы оцифровки видеоизображений, а также программное обеспечение для проведения конференций (комплект для каждого участника). Однако при нормальной скорости модема качество картинки и частота видеокадров оставляют желать лучшего, поэтому здесь возникает насущная необходимость в оборудовании скоростного доступа к Интернету.

Передача полномочий

Считается, что Эдвард Нортон работает в среднем шестьдесят часов в неделю. Он выполняет огромный объем задач в организации, которая в течение последних двух лет претерпевает коренные изменения. Работа Эдварда тесно связана с этими изменениями, и он озабочен тем, что огромную часть своего рабочего времени работает как «пожарная команда». Он осознает, что недостаточно загружает семерых своих подчиненных. Некоторые из них лучше справляются с поставленными задачами, чем другие, но те, кому он может доверять, и так перегружены работой. В настоящее время он с блеском выполняет несколько задач, полномочия на осуществление которых должен передать другим, но, основываясь на помесячной статистике, он считает, что время, затраченное на обучение и инструктаж кого-либо другого по работе с этими задачами, будет превышать время, затрачиваемое на их выполнение им самим. В ситуации, когда организация претерпевает коренные изменения, он также испытывает чувство неуверенности относительно того, до каких пор его рабочая нагрузка будет находиться на теперешнем уровне, и поэтому не испытывает особого желания слагать с себя полномочия только для того, чтобы через некоторое время снова возложить их на себя. В глубине души он также испытывает некоторое беспокойство, связанное с различного рода реорганизациями, и надеется, что его повышенная рабочая нагрузка поможет ему остаться на плаву. Время от времени он настолько перегружен работой, что просто вынужден перекладывать ее на плечи своих коллег без проведения должного инструктажа и оказания необходимой помощи на первых порах.

Таких «эдвардов» много в каждой области деятельности. Это люди, чья компетенция из-за конкуренции, перемен и реорганизаций была растянута до неимоверных пределов. Они страдают от синдрома, носящего название «уловка-22», то есть такой ситуации, когда они сами признают, что просто обязаны предоставить больше полномочий своим подчиненным, но не имеют достаточно времени, чтобы сделать это должным образом. Однако те, кто хочет быть по-настоящему организованным, кто хочет быть не рабом работы, а ее квалифицированным исполнителем, должны знать принципы передачи полномочий, как «Отче наш».

Первое, что надо знать о передаче полномочий, — это то, что она не должна представлять собой автоматическую реакцию на вашу перегруженность работой. Вопрос здесь состоит не в том, чтобы избавиться от работы, которую вы не хотите выполнять сами. Здесь суть в том, чтобы внести свою долю в общий вклад путем распределения обязанностей, необходимых полномочий и ресурсов таким образом, чтобы достичь наибольшей отдачи. Если вы не можете доверять людям, которые на вас работают, если вы не можете заставить себя поверить, что кто-либо другой способен справиться с данной конкретной работой не хуже вас, будьте уверены, у вас всегда будут возникать трудности в области передачи полномочий.

Четыре шага к эффективной передаче полномочий

1. Примите решение относительно того, какие полномочия вы хотите передать

Выбор обязанностей, полномочия по выполнению которых вы хотите передать, обычно включает в себя те действия, которые другие лица могут выполнять быстрее вас, с меньшими затратами или более профессионально. Сюда же могут входить задачи, которые легко вписываются в контекст теперешней главной деятельности другого лица. В работе каждого менеджера существуют ключевые элементы, полномочия на выполнение которых передавать не стоит ни в коем случае. К ним с уверенностью можно отнести стратегическое планирование, руководство группой, назначение и определение ценности вклада подчиненного персонала. Кроме того, сюда же можно отнести те специальные обязанности, которые по требованию закона или в соответствие с политикой компании должен выполнять именно официальный менеджер.

2. Выберите подходящего исполнителя

Вам следует остерегаться естественного стремления еще больше нагружать людей, и так работающих безотказно, кроме того, избегайте передавать полномочия по решению стоящих перед вами задач тем, кто уже выполнял их в прошлом. Прежде всего, подумайте о тех, кто еще не имел возможности проявить свои способности. Причины передачи полномочий заключаются не только в том, чтобы сбросить с себя лишний груз, но и в том, чтобы дать другим получить необходимый опыт практической деятельности.

3. Подготовьте почву

Вы должны быть готовы потратить некоторое время на то, чтобы подготовить ваших коллег к тем переменам, какие вы бы хотели в них видеть. Время, затрачиваемое на это, зачастую является проблемой для занятого менеджера. Здесь вопрос стоит так: хотите получить большую отдачу при малых затратах, подготовьте почву для вашего коллеги должным образом. Если вы неправильно поведете себя в этом вопросе, вы скорее всего столкнетесь с тем, что рассерженные коллеги будут считать себя брошенными на произвол судьбы, или же вам придется иметь дело с людьми, не знающими, что от них требуется. Чтобы подготовить почву должным образом: