Окружи себя лучшими - [43]

Не бывает совершенных менеджеров. Не бывает команд, которые показывали бы идеальный результат по всем критериям ОЭК. От вас требуется одно: сделать так, чтобы команда была достаточно сильна и могла справиться с теми задачами, которые перед ней встанут. Обстоятельства бывают разными, и каждая ситуация требует команды соответствующего типа. Как видно из рис. 32.1, команде, которая должна вывести компанию из кризиса, нужны высочайшая эффективность и устойчивость, а команда, работающая над интеграцией после слияния, должна отличаться высочайшими показателями равновесия и единства. Этим подходом я часто пользуюсь, чтобы показать частным инвестиционным фондам, вписывается ли руководство компании, которую они планируют приобрести, в соответствующие инвестиционные задачи.

Ситуация

Необходимые сильные качества

Комментарии

Борьба с кризисом

Устойчивость: кризисная ситуация всегда означает стресс. Команда должна продолжать функционировать в сложных внутренних и внешних обстоятельствах.

Эффективность: очень важно действовать быстро и без колебаний.

Новое направление бизнеса

Открытость: при новом начинании важно особенно внимательно отслеживать изменения в окружающей среде и постоянно к ним адаптироваться.

Устойчивость: новые начинания требуют работы в стрессовой ситуации. На начальном этапе неизбежны «столкновения» между членами группы, поскольку им еще предстоит методом проб и ошибок установить границы нормы.

Энергичность: все члены команды должны сами себя стимулировать и чувствовать личную ответственность за выполнение задачи, независимо от того, входит ли она в круг их обязанностей.

Интеграция после слияния

Баланс: способность уважать и использовать разницу в преимуществах и взглядах обеих сторон.

Слаженность: команда должна объединиться для исполнения совместной задачи и обеспечить неизменно четкую и исчерпывающую коммуникацию, при которой один выражает мнение всех.

Рис. 32.1. Разные команды для разных ситуаций

Источник: авторские права принадлежат Egon Zehnder.

Когда вы станете создавать и развивать свою команду, для начала подумайте о том, с каким сценарием вы имеете дело и что конкретно вам нужно для того, чтобы добиться успеха. Что важнее всего для вашей команды — баланс, слаженность, устойчивость, энергичность, открытость или эффективность? Выяснив это, вы сможете проследить, чего ей больше всего не хватает, и поработать над самыми серьезными пробелами.

Обязательно добейтесь того, чтобы члены команды договорились об общих и индивидуальных приоритетах и последующих практических шагах. Недавно мои итальянские коллеги работали с одной интересной инициативой. Она включала в себя официальный «групповой уговор», содержавший коллективные цели и рекомендации по поведению, «индивидуальный уговор», обязательства по которому должен был дать каждый член команды, и набор «инструментов для аудита», с помощью которых команда могла отслеживать свои достижения. В результате эта команда далеко обогнала все прочие и стала лучшей по всем критериям ОЭК.

Глава 33

Сила не в числе

Я вырос в Буэнос-Айресе, в районе, где жили белые католического вероисповедания — к этой же группе принадлежали моя семья и я сам. Я ходил в старшие классы католической школы, где учились одни мальчики, а потом еще шесть лет изучал организацию производства в Аргентинском католическом университете. У нас в классе не было ни единой женщины. С культурным, гендерным, религиозным, расовым и классовым разнообразием я впервые столкнулся только в Стэнфордской высшей школе бизнеса, где получал степень МВА. Такое многообразие мне ужасно понравилось. В кампусе подобралась очень дружелюбная интернациональная компания, и меня страшно заинтересовали разнообразные примеры политики предоставления равных возможностей, которые я наблюдал и в Стэнфорде, и в США вообще. Я был благодарен тем, кто реализовал эту политику, потому что именно благодаря ей я, иностранец, сумел получить стипендию в Стэнфорде. Собственно, мои во всех отношениях достойные однокурсники тоже пожинали ее плоды. Однако меня по-прежнему интересовало, насколько эффективны такого рода программы.

За прошедшие 30 лет я повидал множество разнообразных экспериментов, которые ставили организации, пытавшиеся тем или иным образом продвигать по службе женщин или представителей меньшинств. Эти начинания пользовались переменным успехом и имели разную степень эффективности. И я по-прежнему хотел знать: действительно ли многообразие так полезно, и если да, то при каких условиях оно срабатывает?

Реальную степень разнообразия — навыков, сильных сторон, точек зрения — команды оценить очень трудно. Если брать самые очевидные критерии, например национальность (читай культуру) и пол, то факты свидетельствуют: многообразие действительно способствует успеху в работе организации. Недавно McKinsey отследила показатели маржинальности прибыли до вычета процентов и налогов (Earnings Before Interest and Taxes, ЕВIT) и возврат на акционерный капитал (Return on Equity, ROE) 180 открытых акционерных компаний Франции, Германии, Великобритании и США, указав при этом соотношение женщин и мужчин, а также количество национальностей, представленных в совете директоров. Результаты были однозначны: ROE компаний, попавших в верхний квартиль по критерию многообразия в совете директоров, был на 53% больше, чем у компаний из нижнего квартиля, в то время как показатели ЕВIT были выше на 14%129. Изучив базу данных топ-менеджеров, которая имеется у нас в Egon Zehnder, мы тоже увидели, что топ-команды с высоким многообразием, как правило, также весьма сильны в том, что касается стратегической ориентированности, коммерческой ориентированности и управления изменениями. Проще говоря, у групп с разнородным составом выше потенциал создания дополнительной ценности, поскольку они чаще улавливают возможности, причем лучшие, заключают больше сделок, причем удачнее, и извлекают из своего многообразия все возможные плюсы.