Окружи себя лучшими - [42]

Жертва обстоятельств

Проблема: команде не хватает ресурсов для разрешения конфликтов или восстановления после неудач.

Как выглядит: команда признала поражение, обессилена или разбита; ее членам не хватает воли к действию, они винят в неудачах друг друга или окружа­ющих.

«Все думают, что проблема слишком сложная, исправить ничего нельзя, поделать ничего не могут».

Результат: команда медленно реагирует на происходящее, тратит время на поиски виноватых, мало чего может добиться.

Рис. 31.2. Классические дисфункциональные команды

Источник: авторские права принадлежат Egon Zehnder

Оцените свою команду по каждому пункту. Для этого воспользуйтесь психометрическими тестами, опросниками и (самый эффективный вариант) интервью и рекомендациями объективных оценщиков. Достаточно ли разнообразны представленные в команде навыки и сильные стороны? Все ли действуют во имя единой общей цели? Готовы ли вы к тяжелым временам — когда-нибудь они обязательно наступят? Насколько амбициозна ваша команда? Что со внутренними и внешними связями — достаточно ли их? Стремитесь ли вы лучше использовать имеющиеся у вас время и ресурсы?

Вновь вернувшись к теме сотрудников инвестиционных банков, о которых шла речь выше, я понял, что компания, у которой результаты были лучше, собрала группу специалистов, имевших более разнообразные навыки и разнородный опыт. (Да что там: одного топ-менеджера вообще выгнали из колледжа, зато коллеги со степенями в бизнесе и финансах его любят и ценят.) Члены команды тесно взаимодействовали друг с другом и были преданы организации. Переманить их оказалось практически невозможно, даже на баснословные деньги. Они были энергичны и исполнены энтузиазма, открыты новым идеям и способны оправиться после любых ударов. Благодаря же налаженным процессам и протоколам их взаимодействие протекало продуктивно и эффективно.

Если вы — лидер, то ваша задача — сделать так, чтобы набранные вами звезды не сияли сами по себе, а объединились в прекрасное созвездие. Если же показатели ОЭК у вас невысоки, вам придется серьезно над ними поработать. Как? Об этом мы поговорим в главе 32.

Глава 32

Соответствие задаче

В октябре 2008 г. фондовая биржа США пребывала в состоянии свободного падения. За предыдущие пять недель спад составил почти 30%. Кредитные рынки впали в стагнацию. Флагманы вроде Lehman Brothers обанкротились. Жилье в Лас-Вегасе подешевело на 40%. Власти вкачивали сотни миллиардов долларов в рушившиеся финансовые компании. Что касается веры в правительство США, то, судя по данным опросов, так низко ее показатели не падали еще никогда.

Представители крупных американских банков и кредитно-рейтинговых агентств были вызваны в Конгресс для дачи показаний и публичной порки. Эти организации тысячами создавали, одобряли и продавали ценные бумаги, выпущенные на основе рискованных субстандартных ипотечных займов, которые канули или вот-вот должны были кануть в Лету. В одном агентстве инвесторам сообщили, что риск введения штрафных ставок для их обеспеченных долговых обязательств с рейтингом ААА в последующие пять лет составит всего 0,12%, хотя на самом деле штрафные ставки составили 28%, то есть оказались в 200 с лишним раз выше, чем предполагалось128. Менеджеров обвиняли во всем: от полного невежества до преступной небрежности и тайного сговора с целью извлечения прибыли.

Всего несколько месяцев спустя в одной из этих финансовых организаций появился новый президент, который отважно взялся за штурвал с твердым намерением возродить целеустремленность и профессионализм и сделать все возможное для поддержки глобальной банковской системы. От предшественников ему досталась команда топ-менеджеров, которые работали в компании многие годы (но при этом едва знали друг друга), а сам президент ввел в нее еще несколько человек помоложе, в которых увидел хорошие задатки. Затем он отправился к нам и запросил обзор эффективности команды (ОЭК), чтобы лучше разобраться в команде и вывести ее на новый уровень.

Мы выявили несколько обнадеживающих признаков, но были и проблемы. Преимущества высокого разнообразия в команде полностью «съедались» низким уровнем доверия, и это нарушало баланс. Сотрудники демонстрировали слаженность в ориентации на общие цели, но в первую очередь учитывали собственные приоритеты. Команда была весьма устойчива — во времена кризиса все научились работать под давлением. При этом энергичности для выполнения амбициозных задач нового президента людям не хватало. В дефиците была и открытость — благодаря замкнутой и ориентированной на консенсус культуре, которая успела сложиться в организации. Команда не блистала эффективностью: при эффективной постановке целей и мониторинге всё портили совещания, цель которых была вовсе не в том, чтобы принимать решения.

Новый президент решил начать с самых серьезных провалов — в открытости и эффективности. Он ввел новые правила работы, которые стимулировали здоровые дебаты, в том числе обязательное выражение мнения всех заинтересованных лиц на совещаниях исполнительного комитета, а также стал продвигать новые подходы, примеры которых черпал как в самой компании, так и извне. Кроме того, он приложил много усилий для повышения эффективности деятельности подразделений и проектных групп, для чего разработал протоколы, указывавшие, как и когда следует вводить новых участников. Со временем заданный им позитивный настрой вкупе с повысившимися результатами работы команды стал влиять на уровень комфорта сотрудников, и тот принялся расти. Сегодня команда, о которой идет речь, демонстрирует гораздо более высокие показатели по всем критериями ОЭК, а это, в свою очередь, действует и на всю компанию. Сейчас финансовый сектор все еще искупает былые грехи. Но я уверен, что, случись в мире еще один глобальный финансовый кризис, эта компания в нем повинна не будет.