Окружи себя лучшими - [40]
Пусть они достигают совершенства, не только используя возможности развития, но и за счет большей самоотдачи. Пусть они живут в «потоке» — состоянии, которое возникает, когда вы ставите трудную, но достижимую цель и исключаете любые отвлекающие факторы, чтобы подчиненные могли полностью погрузиться в процесс и работать максимально эффективно. Так, например, в компании Atos (IT-услуги) принято обходиться без электронной переписки, чтобы не мешать людям полностью погрузиться в более важные задачи.
И наконец, дайте своим людям значимую цель. К сожалению, в традиционном бизнесе значимость долгое время считалась в лучшем случае элементом декоративным, симпатичной рюшечкой, которая неплохо смотрится в заявлении о миссии или в ежегодном отчете компании. Но поколение беби-бумеров стареет и уходит, а исполненной идеалов молодежи хочется большего, и потому такой подход уже никого не удовлетворяет. Объясните своим людям, что хорошего принесет миру их работа, будь то «низкие цены каждый день» в магазине Walmart или «ткань непрерывного общения в реальном времени по сети» у Skype.
И да, платите своим людям хорошо, в идеале выше среднего. Но помните: если человек вам не подходит, никакие деньги не заставят его делать то, что нужно. Пусть главным мотиватором для подходящих людей, которых вы подберете, станет возможность сыграть независимую роль в команде, отточить до совершенства свои умения и добиться серьезной цели, которая стоит перед всей командой, организацией или обществом в целом.
Глава 30
Вторые шансы
В 2000 г. мы купили ранчо в Патагонии и почти сразу наняли гаучо по имени Рикардо Гарай. Впрочем, все его называли просто Гарай. Этого невысокого, худощавого, крепкого, сильного, внимательного и работящего человека нам порекомендовали сразу двое: брокер, который продавал ферму и всю жизнь прожил неподалеку, и местный житель, который помог нам провести сделку и вступить во владение ранчо. Выбор гаучо — дело важное. Наше патагонское ранчо находится в 1600 км от Буэнос-Айреса, где мы обычно живем. Связи с цивилизацией нет, поэтому мне нужен был человек, которому можно доверять. Гарай казался вполне подходящей кандидатурой. Он вставал до рассвета и мог всю ночь потратить на дорогу в горы, если нужно было проверить пастбище.
Но очень скоро у нас с ним начались проблемы. Он то и дело ссорился с соседями и наемными рабочими, которые приезжали сделать что-то на ранчо. Мы терпели его выходки четыре года, пока однажды не поссорились насмерть из-за одного гостя, которого он не желал видеть на ранчо. «Ноги его там не будет, — сказал Гарай. — Хотите, чтобы он явился, — увольняйте тогда меня». И я его уволил. Мне было 48 лет, и я впервые уволил человека. В следующие шесть лет через ранчо прошла череда преемников Гарая, оставивших о себе недобрую память. Гарай продержался четыре года, а его преемники — не более двух лет каждый. Одного пришлось выставить, не дожидаясь даже окончания традиционного испытательного срока в три месяца. В конце концов моя жена Мария сказала: «Послушай, а что если снова пригласить Гарая? Поговорим о том, что у нас с ним вышло, посмотрим. Может, удастся договориться о том, что нам нужно, чтобы он хорошо обращался с рабочими и подобное — ну, вдруг?» Так мы и поступили.
Гарай вернулся и несколько лет успешно помогал нам постигать азы откорма скота. К сожалению, спустя некоторое время обстоятельства вынудили его перебраться поближе к семье, в Сан-Мартин-де-лос-Андес, но мы до сих пор иногда с ним видимся и сожалеем о его уходе.
Итак, мне довелось взять обратно человека, которого я сам же и уволил. Какой урок я извлек из этого случая? А вот какой: иногда человек, от которого не ждешь ничего особенного, заслуживает второго шанса — или хотя бы того, чтобы о нем лишний раз вспомнить. Если вы решите дать ему второй шанс, помните три правила.
Первое: сравнивайте его с другими кандидатами. В Патагонии хороших гаучо можно пересчитать по пальцам. Лишь опросив не один десяток человек, проработав не один год и не раз столкнувшись с неудачей, мы поняли, что Гарай был одним из лучших в нашем районе. Люди с хорошим образованием и социальными навыками редко мечтают о том, чтобы одиноко жить вдали от цивилизации и долгие часы проводить в седле, даже если на дворе буран или обжигающий ветер. А Гарай был как раз из таких и свое дело знал.
Второе: идите на уступки. После Гарая у нас перебывал самый разный люд: от напичканных знаниями новичков из Патагонии, которые виртуозно руководили рабочими и управляли ранчо, до совершенно неграмотных местных жителей, которые предпочитали физическую сторону своей профессии всем прочим. Таких, кто бы разбирался в обеих областях достаточно хорошо, мы так и не нашли и поняли, что и от Гарая ничего подобного требовать не приходится.
Третье: поймите, что время и обстоятельства тоже могут быть важны. В разное время для одной и той же должности нужны разные компетенции. В первые годы, когда у нас еще не появился скот, основной задачей было быстро отремонтировать ранчо. Нам требовались рабочие руки, а также человек, который стерпел бы присутствие посторонних, а лучше — даже смог бы ими руководить. Но когда поля были огорожены, все необходимые постройки возведены, а пастбища засеяны травой, для управления ранчо потребовались иные умения. Людей стало меньше, а скота — больше; теперь угрозу стали представлять браконьеры и любители поохотиться втихаря. Тут жесткое обращение Гарая с незнакомцами (и его здоровая подозрительность по отношению к каждому встречному) стали ценным свойством. После возвращения Гарая у нас не пропало ни единого теленка.
Все знают, что «кадры решают все». Однако далеко не все лидеры работают над одним из важнейших навыков – умением находить и расставлять «правильных людей на правильные позиции». Метод проб и ошибок обходится дорого. Поэтому принято считать такую способность талантом и перепоручать экспертам. Но этот навык можно натренировать даже у тех, кто считал себя обделенным подобного рода «интуицией». Автор этой книги – партнер Egon Zehnder International, фирмы по подбору высших руководящих кадров, – двадцать лет посвятил поиску топ-менеджеров для ведущих мировых компаний и отточил умение разбираться в людях почти до совершенства.
Может ли бюрократия быть эффективной? (Спойлер: да!) Принципы бюрократии — тот клей, который скрепляет не только огромные, сложные государственные системы, но и крупные коммерческие организации, предотвращая их крах под собственной тяжестью. Проблемы же чаще всего кроются в неоправданно раздутых организационных структурах, плохо выстроенных бизнес-процессах и корпоративной культуре, не нацеленной на результат. Хорошая новость в том, что бюрократия не мешает крупным коммерческим компаниям (не всем, конечно) добиваться поставленных целей.
Готовых рецептов успеха не существует. Но опыт лидеров, которые уже смогли построить выдающуюся карьеру и создать отличные команды, просто обязан стать мощным мотиватором для тех, кто только начинает свой путь наверх. Илья Кретов, генеральный директор eBay на глобальных развивающихся рынках, предлагает взглянуть сквозь «стеклянный потолок» на людей, которые уже преодолели этот барьер, и задуматься, как каждый из нас может превратить, казалось бы, недосягаемый потолок в надежный пол под своими ногами. Эта книга — о том, как люди в разных странах воплощают свои увлечения в успешные бизнес-проекты и становятся лидерами, меняющими мир к лучшему.
Можно проживать дни, месяцы и годы, утопая в скучной рутине, двигаясь вперед лишь по инерции обязательств. Но рано или поздно возникает вопрос: ради чего это все? Японцы полагают, что у каждого есть свой икигай – предназначение, то, ради чего стоит вставать по утрам. В этой книге Эктор Гарсиа и Франсеск Миральес приглашают вас в увлекательное путешествие, в ходе которого вы переосмыслите вашу жизнь и постигните силу всех возможностей икигай. На пути вы совершите 35 остановок, где вас ждут практические упражнения, которые помогут наполнить жизнь смыслом и приблизиться к целям.
Питер Холлинс – практикующий психолог, коуч и автор бестселлеров. Благодаря своему академическому, тренерскому и исследовательскому опыту Холлинс помог многим людям раскрыть их потенциал и найти путь к успеху. «Как обмануть мозг» – это не учебник, это настоящий тренажер для твоего мозга, который поможет навсегда избавиться от лени, научиться контролировать свою жизнь и стать лучше, чем ты есть сейчас. Кроме этого, ты узнаешь, что: • прокрастинация – это не искусство; • ты сильнее твоих слабостей и искушений; • твой мозг не запрограммирован на достижение высоких целей, а заточен на выживание и экономию энергии; • ты можешь заставить свой мозг работать быстрее и эффективнее; • ты способен вызвать выброс дофамина; • есть вещи, намного интереснее сна и сериалов.
Если вы хотите масштабировать бизнес без лишних затрат на офисные издержки и управлять им дистанционно – есть отличный выход! Создайте бизнес без офиса или дополните его сотрудниками, которые будут работать на вас на постоянной основе, из дома. В нашем современном мире лучшие компании создают именно удаленный формат работы. Совсем скоро этот навык понадобится каждому предпринимателю, который не захочет стать динозавром в своем деле. Лучше всего научиться этому сегодня, чтобы потом не бежать за последним вагоном поезда! Евгения Тудалецкая, специалист в области «бизнеса без офиса», написала практичное руководство для тех, кто все еще сомневается, стоит ли нанимать удаленных сотрудников.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.