Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство - [17]

— Правило здесь такое: мы обсуждаем идеи того, кто высказал их первым, — сказал Рендалл. — Если вы пришли ко мне со своими идеями, мое дело внимательно выслушать вас, прежде чем высказывать свои замечания.

— Это заставит нас слушать друг друга, — догадалась предпринимательница.

— Верно, — сказал Рендалл. — Поскольку, если один из нас красноречивее другого, он может подчинить весь разговор себе.

— После того как мы выслушали друг друга, — сказала предпринимательница, — переходим к обсуждению сходств и различий наших анализов. Если мы не в состоянии преодолеть разногласия, в силу вступает Золотое Правило. Верно?

— Не совсем, — ответил Рендалл. — Когда речь идет об анализе уровня развития, мнение подчиненного берет верх. Например, если вам кажется, что вы можете работать самостоятельно, т. е. имеете уровень РЗ или Р4, а я полагаю, что вами нужно командовать, мы соглашаемся с вашим мнением — с одним условием: мы должны согласовать результаты на ближайший месяц, чтобы и вы и я могли отследить ваши успехи.

— В такой ситуации я наверняка буду работать изо всех сил, чтобы по окончании месяца доказать вам, что я была права, — сказала предпринимательница.

— А это как раз то, что мне нужно, — сказал Рендалл. — Я хочу, чтобы вы оказались правы.

— После того как мы согласовали уровень развития, нужно договориться о том, как мы будем сотрудничать? — спросила предпринимательница.

— Да, — ответил Рендалл. — Как только уровень развития становится ясен, в игру вступает стиль руководства. При этом вы должны помнить, что стиль руководства, который вы избираете, может оказаться временным — ведь вы постепенно помогаете своим подчиненным прочно стать на ноги и мотивировать себя самостоятельно. Давайте рассмотрим блок-схему партнерства.

Блок-схема партнерства

Изучив блок-схему, предпринимательница спросила:

— Партнерство ведь не прекращается, когда вы решаете выбрать делегирующий или наставительный стиль управления?

— Нет, — ответил Рендалл. — Если мы договариваемся о том, что вам необходим делегирующий стиль по какой-то цели, кто инициирует дальнейшее общение между нами?

— Я, — сказала предпринимательница. — Если мне что-то нужно, я должна позвонить вам.

— Правильно, — сказал Рендалл. — Только звоните своевременно. Мне не нужны сюрпризы.

— А что происходит, если мы соглашаемся на поддерживающий стиль? — спросила предпринимательница.

— Тогда, — ответил Рендалл, — я спрашиваю вас: «В какой форме вы предпочитаете получать от меня признание и похвалы за достигнутые вами успехи — может быть, договоримся обедать вместе каждый день?» Если мы соглашаемся обедать вместе, дальнейшая моя роль — выслушивать вас и поддерживать ваши действия.

— А если мы согласились на наставительный стиль?

— Тогда уже инициатива будет исходить от меня, — сказал Рендалл. — Я могу предложить вам следующее: «Давайте запланируем встречаться дважды в неделю, чтобы в течение двух часов работать над целью, в отношении которой вам нужна помощь. Понедельник и среда с часу до трех вас устроят?» А когда выбран командный стиль, встречаться мы будем еще чаще.

— Таким образом, выбранный стиль руководства определяет количество, частоту и характер ваших встреч с подчиненными? — спросила предпринимательница.

— Да, — сказал Рендалл. — Эта система хороша тем, что после нескольких встреч с вами в течение месяца я могу убедиться, что вы поняли, что от вас требуется, и начинаете работать над достижением цели достаточно хорошо. К какому стилю руководства я в таком случае перейду?

— К поддерживающему, — ответила предпринимательница.

— Правильно, — сказал Рендалл.

— А если я работаю еще лучше, вы со временем перейдете к делегирующему стилю? — спросила предпринимательница.

— Точно, — сказал Рендалл. — Я буду продолжать менять стили руководства, пока вы будете расти и развиваться, так что к концу года у нас будет не только полный список ваших достижений, но и также явное ощущение вашего роста, о котором будут свидетельствовать все изменения в стилях руководства.

— Теперь я понимаю, почему вы называете партнерство ключевой составляющей эффективного управления, — сказала предпринимательница. — Что мне еще следовало бы узнать?

— Полагаю, вы уже знаете достаточно, — улыбнулся Рендалл. — Теперь вам нужно лишь иметь мужество, чтобы довести до конца свои благие намерения.

— Это легче сказать, чем сделать, — промолвила предпринимательница.

— Я предложил бы вам нанести прощальный визит Одноминутному Менеджеру, Он-то сумеет укрепить вашу уверенность в себе, — сказал Рендалл, улыбаясь.

— Хорошая идея, — согласилась предпринимательница. — Спасибо вам за помощь.

Она возвращалась к Одноминутному Менеджеру, потрясенная простотой и мощью того, что узнала от Рендалла.

Когда предпринимательница вошла в кабинет Одноминутного Менеджера, он с улыбкой поприветствовал ее.

— Ну и как прошла ваша встреча с Рендаллом? — спросил он.

— Очень хорошо, — ответила предпринимательница. — Я поражена тем, как много смысла в партнерстве, хотя это отличается от того, чему меня учили на курсах менеджмента несколько лет назад.

— В чем отличается? — спросил Одноминутный Менеджер.