Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство - [15]

— Что вы придираетесь к ним, — сказала предпринимательница, — что вы им не доверяете.

— И если потом один из них натыкается на вас в коридоре, — продолжал Одноминутный Менеджер, — и вы говорите ему, что не видели меня уже целый месяц, он вам отвечает: «Не удивительно — ведь он все время просиживает в моем кабинете». Таким образом, вроде бы прекрасная диагностика и верно выбранный стиль: руководства неправильно воспринимаются, потому что я не сказал ни вам, ни им, почему я веду себя именно так. Будучи опытным и способным человеком, вы думаете, что что-то делаете неправильно, а неопытный человек думает, что я ему;

не доверяю. А теперь предположим, что я подошел к вам и мы вместе решили, что вам уже не нужен слишком строгий контроль с моей стороны, что мы вполне можем обратиться к делегирующему стилю руководства. Что вы подумаете, когда я в дальнейшем перестану видеться с вами?

— Я подумаю, что все в порядке, потому что уже буду знать, почему вы не встречаетесь со мной. Тот факт, что вы уже больше не наблюдаете за мной, будет скорее комплиментом моим навыкам и моей компетентности, — ответила предпринимательница.

— Правильно, — сказал Одноминутный Менеджер. — А что, по-вашему, будет думать неопытный сотрудник, когда я буду слишком часто навещать его?

— Он тоже будет чувствовать себя прекрасно, потому что будет знать, что вы пристально наблюдаете за ним, для того чтобы помочь ему развить навыки. Он будет знать, что. со временем вы оставите его в покое, — сказала предпринимательница.

— Важность того, чтобы все знали о том, что происходит, можно обобщить в одной фразе, которая бытует здесь, — сказал Одноминутный Менеджер.

Ситуационное Руководство осуществляется не в отношении подчиненных, а вместе с ними

— Я почувствовала облегчение, когда прочитала эту фразу, — сказала предпринимательница.

— Я тоже раньше думал, что, будучи менеджером, должен во всем разбираться сам, — сказал Одноминутный Менеджер. — Партнерство же позволило избавиться от этих тревог.

— А где я могла бы побольше узнать о партнерстве? — спросила предпринимательница.

— Почему бы вам не поговорить с Алексом Рендаллом, нашим директором по кадрам, — предложил Одноминутный Менеджер. — Он организовал систему анализа показателей деятельности нашей компании и, на мой взгляд, лучше других сможет рассказать вам о партнерстве.

— Звучит заманчиво, — сказала предпринимательница. — Мне очень хочется узнать побольше о том, как можно тесно взаимодействовать с подчиненными, используя принципы Ситуационного Руководства.

Партнерство

Войдя в кабинет Рендалла, предпринимательница обнаружила там респектабельного мужчину, который улыбнулся ей и спросил:

— Чем могу служить?

— Одноминутный Менеджер сказал мне, что вы лучше других сможете объяснить мне принципы партнерства между менеджерами и подчиненными, — пояснила предпринимательница.

— Буду рад, — сказал Рендалл. — Анализ деятельности состоит из трех частей:

1. Планирование деятельности.

2. Повседневное обучение.

3. Оценка деятельности.

— Партнерство является частью планирования деятельности и задает параметры повседневного обучения. Как вы думаете, с какого из этих трех шагов большинство компаний начинают разработку системы анализа деятельности? — спросил Рендалл.

— С оценки деятельности, — ответила предпринимательница. — Большинство компаний просит отдел кадров разработать специальный формуляр для такой оценки.

— Затем эти компании обычно переходят к планированию деятельности, т. е. нанимают или назначают человека, который помогает работникам записывать их цели. Они исписывают целые блокноты, в которые потом никто не заглядывает.

— Да, вы правы, — сказала предпринимательница. — Но здесь помогает Одноминутная Целеустановка. Вся ненужная бумажная работа ликвидируется, когда люди ставят перед собой не более трех-пяти целей.

— А какая из этих трех частей почти никогда не осуществляется в большинстве организаций? — спросил Рендалл.

— Повседневное обучение, — ответила предпринимательница.

— Правильно, — сказал Рендалл. — Но хотя это самый важный шаг, большинство менеджеров и организаций забывают его делать. Важность повседневного обучения и психологической подготовки мне видятся особенно явственно, когда я вспоминаю своего любимого университетского преподавателя. Он всегда встречал непонимание со стороны декана ц многих преподавателей, когда в первый день занятий выдавал нам экзаменационные вопросы. Они ему говорили: «Что вы делаете?» А он отвечал: «Полагаю, мы здесь для того, чтобы учить этих людей». Они возражали: «Это' так, но зачем же выдавать им экзаменационные вопросы?» Он отвечал: «Мало того, что я выдал им экзаменационные вопросы, но чем, вы думаете, я буду заниматься весь семестр?»

— Учить их ответам? — рассмеялась предпринимательница.

— Именно, — сказал Рендалл. — И когда приходило время экзаменов, все студенты получали пятерки, потому что знали ответы на вопросы.

— В этом и состоит повседневное обучение и подготовка, — сказал Рендалл, — быть чутким к людям, которые подотчетны вам. Когда ваши подчиненные четко представляют себе свои цели (имеют на руках экзаменационные вопросы), ваша задача — сделать все возможное, чтобы помочь им достичь этих целей (учить ответам) и позволить им получить высший балл (пятерки), когда дело дойдет до оценки деятельности (экзамена).