Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство - [14]

— Спустя некоторое время, — ответил Одноминутный Менеджер, — вы заводите с этим человеком разговор о его смещении и дальнейшем трудоустройстве.

— Это интересно, — улыбнулась предпринимательница. — Значит, есть люди, которых никак нельзя обучить выполнять некоторые виды работ.

— Конечно, — ответил Одноминутный Менеджер.

— Пожалуй, теперь я понимаю, как постановка Одноминутных Целей и Одноминутные Похвалы укладываются в процесс становления Ситуационным Руководителем, — сказала предпринимательница. — Поскольку уровень развития привязан к конкретной цели, Одноминутная Целеустановка и анализ уровня развития идут рука об руку. При этом понимание уровня развития работника может помочь менеджеру разработать более разумные стандарты качества работы. Похвалы же являются ключом к повышению уровня развития работников. С их помощью вы можете изменить стиль своего руководства с директивного (командного или наставительного) на недирективный (поддержку и делегирование). Но при чем здесь Выговоры?

Решение проблем

— Запомните, — сказал Одноминутный Менеджер, — что Выговоры вы резервируете для работников, имеющих уровень развития Р4, РЗ и, иногда Р2. Выговоры не могут служить инструментом обучения, они призваны решать лишь проблемы мотивации и отношения к работе. Если вы применяете Выговоры в отношении работников, имеющих уровень Р1, они зачастую теряют мотивацию и перестают даже пытаться чему-то научиться. Поэтому используйте Выговоры только в отношении компетентных подчиненных, потерявших интерес к работе.

— Вы хотите сказать, — перефразировала его предпринимательница, — что Выговоры не служат целям обучения, а эффективно помогают лишь вернуть в строй хороших исполнителей, у которых сложилось неправильное отношение к своей работе.

— Правильно, — сказал Одноминутный Менеджер. — Но прежде чем выговаривать кому-либо, не забудьте удостовериться в фактах и проверить, нет ли смягчающих обстоятельств. Иногда ухудшение качества работы вызывается снижением уверенности в себе — работа оказывается более сложной, чем ожидалось. Когда это происходит, не упрекайте работников; обеспечьте им поддержку и дайте необходимые указания.

— Получается, что, имея дело с хорошим работником, вы рекомендуете перейти от делегирования к поддерживающему стилю, — сказала предпринимательница. — Вы выслушиваете работника, собираете информацию, и если работник по-прежнему не получает хороших результатов, то вы переходите к наставительному стилю, осуществляя более пристальный надзор и чаще проверяя его работу. Если же и это не приводит к успеху, вы возвращаетесь к командному стилю. Вы всегда рекомендуете возвращаться назад небольшими шагами, не перескакивая через стили? — спросила она.

— В большинстве случаев, — сказал Одноминутный Менеджер. — Таким образом, если вы получаете какую-то новую информацию, объясняющую причины плохой работы, вы всегда можете вернуться к делегированию, не ухудшая отношений с работником. Но, перепрыгивая от делегирования к командному стилю, вы возвращаетесь к старому методу «оставь одного и дергай». И если потом обнаруживается уважительная причина плохих показателей вашего работника, вы кусаете себе локти.

— Позвольте, я попробую все это обобщить, — сказала предпринимательница.

Она показала Одноминутному Менеджеру три памятки, которые составила по своим записям.

Одноминутное Управление и Ситуационное Руководство: резюме

ЦЕЛИ направляют работу в нужную сторону и позволяют менеджеру анализировать компетентность и преданность работника (его уровень развития).

ПОХВАЛЫ способствуют повышению уровня развития работника и позволяют менеджеру постепенно изменять стиль руководства, переходя от директивного (командного) к недирективному и к большей поддержке (наставительному и поддерживающему стилям), а потом и к делегированию.

ВЫГОВОРЫ позволяют прекратить плохую работу и могут означать, что менеджер должен постепенно возвращаться от делегирования к большей поддержке или директивному стилю управления.

ТРИ СЕКРЕТА ОДНОМИНУТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕВРАЩАЮТ СИТУАЦИОННОЕ РУКОВОДСТВО В ДИНАМИЧНУЮ МОДЕЛЬ

Объясняйте то, что делаете

— Хорошее резюме, — сказал Одноминутный Менеджер.

— Итак, насчет гибкости и диагностики я все поняла, — сказала предпринимательница. — Но что вы можете сказать про третий навык Ситуационного Руководителя — партнерство?

— Партнерство — очень важный фактор, способствующий работе всей системы, — ответил Одноминутный Менеджер. — Одна из проблем, возникающих, когда человек постигает принципы Ситуационного Руководства, состоит в том, что он начинает их применять, никому об этом не говоря. Представьте, например, что я определил ваш уровень развития относительно некоторой задачи как Р4 — вы компетентны и преданы делу. Мне не нужно тратить на вас много времени. Я могу вообще перестать встречаться с вами. И вот я вас не вызываю, ничего не говорю. Что вы подумаете по прошествии некоторого времени?

— Я подумаю, что что-то делаю не так, раз вы не интересуетесь мною. Я буду чувствовать, что меня игнорируют и не ценят, — ответила предпринимательница.

— Именно, — сказал Одноминутный Менеджер. — Это же относится и к людям, находящимся на противоположном конце шкалы развития, крайне неопытным. Предположим, я решил, что им нужно гораздо больше указаний с моей стороны, и я постоянно твержу им, что, когда и как им делать. Если я буду продолжать так действовать долгое время, что они подумают?