Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство - [18]

Позитивное отношение к людям

— Вы проводите четкое разграничение между отношением и чувствами руководителя к подчиненным и его поведением по отношению к ним, — сказала предпринимательница. — Нас всегда учили, что менеджеры, использующие командный стиль руководства, как правило, считают своих людей ленивыми, ненадежными и безответственными и потому нуждающимися в пристальном надзоре, а те менеджеры, которые используют партнерский стиль руководства, считают своих людей ответственными и обладающими самомотивацией. От вас я узнала, что позитивное отношение к людям должно присутствовать всегда. Необходимо верить, что все подчиненные потенциально способны стать отличными работниками. Меняется лишь поведение менеджера в зависимости от потребностей ситуации.

— Ключевое слово здесь — потенциал, — сказал он.

— И в этом красота всей этой системы, — сказала предпринимательница. — Теперь, используя командный стиль руководства, я буду знать, что применяю его не потому, что считаю человека в чем-то ущербным. Наоборот, я буду считать, что этот человек в потенциале может стать отличным работником — ему просто недостает опыта. Чтобы этот потенциал мог развиться, я должна некоторое время командовать этим человеком.

— Это очень важный урок, — сказал Одноминутный Менеджер. — Позитивное отношение к людям можно выражать, используя любой из четырех стилей руководства, а не только поддерживающий или делегирующий.

— Мне кажется, — сказала предпринимательница, — все это можно вместить в такую фразу:

Каждый в потенциале является отличным работником; некоторым людям просто нужна небольшая помощь для раскрытия этого потенциала.

Становление Ситуационным Руководителем

— Вы все поняли, — сказал Одноминутный Менеджер.

— Да, теперь-то я знаю, как вести себя со своими подчиненными, чтобы мне не приходилось выполнять всю работу самой, — сказала предпринимательница.

С этими словами она встала, пожала Одноминутному Менеджеру руку и сказала:

— Спасибо вам за помощь.

— Единственная благодарность, которая мне нужна, — сказал Одноминутный Менеджер, — чтобы вы использовали то, чему научились, и чтобы это помогло вам. Не забывайте старую буддистскую поговорку:

«Знать и не использовать — значит еще не знать!»

После этого предпринимательница вернулась в свою компанию и рассказала всем своим подчиненным все, что узнала, а те, в свою очередь, рассказали своим подчиненным. И очень скоро произошло неизбежное: предпринимательница стала Ситуационным Руководителем.

Она стала Ситуационным Руководителем не потому, что думала как Ситуационный Руководитель или говорила как Ситуационный Руководитель, а потому что она вела себя как Ситуационный Руководитель.

Она начинала с ясных целей.

Потом в сотрудничестве со своими людьми она диагностировала их уровни компетентности и преданности, их способность достичь цели самостоятельно.

Затем они вместе решали, какой стиль руководства следует избрать.

Наконец, она применяла согласованный стиль руководства до тех пор, пока достигнутый работником прогресс не заставлял ее изменить этот стиль.

Прошли годы. Оглянувшись назад, предпринимательница увидела, какие изменения внесло в ее профессиональную и личную жизнь то, чему она научилась у Одноминутного Менеджера.

Ее первоначальная компания разрослась и превратилась в восемь отдельных предприятий. Она была главным управляющим холдинга, а во главе каждой из ее восьми компаний стоял свой президент. Хотя эти президенты формально были подотчетны ей, на самом деле они совершенно самостоятельно руководили своими компаниями.

Двое из них с самого начала обладали необходимой компетентностью и преданностью, чтобы работать самостоятельно. Они держали предпринимательницу в курсе деятельности своих компаний, но она никогда не вмешивалась в их действия, если только они сами не просили поддержки или совета.

Другие шесть президентов были более или менее компетентными и преданными делу в различных аспектах руководства своими компаниями. Предпринимательница тесно работала с ними, меняя стиль руководства в зависимости от конкретной ситуации. Теперь ей уже не приходилось много работать, поскольку эти президенты справлялись волне самостоятельно. Она помогла им стать независимыми, достигающими высоких результатов и целиком полагающимися на себя менеджерами.

Аналогичный успех предпринимательница пережила и дома — в отношениях со своими тремя детьми. Со временем они стали самостоятельными людьми, и сейчас, когда они выросли, предпринимательница была им скорее другом, чем матерью. Она принимала участие в их жизни исключительно по их инициативе. Ей было приятно, что им все еще хочется проводить время с ней.

Предпринимательница была счастлива и горда тем, что постигла суть хорошего руководства у самого Одноминутного Менеджера. Она никогда не забывала о том, что эффективные менеджеры обладают широким спектром стилей руководства, которым они могут успешно пользоваться. Эффективные менеджеры развивают гибкость в использовании этих стилей в разных ситуациях.

Наконец, эффективные руководители умеют общаться со своими людьми — они умеют достигать соглашений не только в отношении задач, которые им ставят, но также в отношении количества указаний и поддержки, необходимых для выполнения этих задач.