Обновить страницу. О трансформации Microsoft и технологиях будущего от первого лица - [41]

Мне очень нравятся эти три принципа лидерства. Вот что я хочу сказать: изменения в культуре Microsoft зависят не от меня и даже не от небольшой группы топ-менеджеров, с которыми я тесно сотрудничаю. Они зависят от каждого в компании, включая широкую группу руководителей среднего звена, которые обязаны сделать все, чтобы каждый их подчиненный с каждым днем работал все лучше.

Я целиком и полностью сопереживаю другим лидерам и свою задачу вижу в том, чтобы помогать им становиться лучше. Лидерство – это синоним одиночества, но в то же время вокруг лидера может быть достаточно шумно. Выходя на авансцену (особенно в наши дни, когда все, что ты скажешь, многократно повторят в прессе и в социальных сетях), лидер может поддаться искушению и принять решение, которое принесет немедленное вознаграждение. Но нам необходимо подниматься над временным и не думать о том, что напишут о нас в «Твиттере» или скажут в завтрашних новостях. Обоснованные суждения и внутренняя убежденность – вот чего я жду от себя самого и от лидеров рядом со мной. Принимайте решения, но не ждите, что с ними все согласятся.

Внутри компании нам нужны были крепкие партнерские отношения между лидерами команд. Однако мировоззрение роста требовалось сформировать и за пределами Microsoft. Конкурентная среда за предыдущее десятилетие претерпела тектонические подвижки, и теперь возникла необходимость в выстраивании новых, самых необычных партнерских отношений – и с друзьями, и с бывшими врагами.

Глава 5. Друзья или закадычные враги?

Заключайте союзы до того, как они понадобятся

Когда я полез в карман пиджака и извлек оттуда айфон, вокруг раздалось изумленное аханье и сдавленные смешки. Такого прежде не случалось, чтобы глава Microsoft показывался на людях с продуктом Apple. И уж тем более не на конференции по продажам, которую организовали конкуренты.

«Это совершенно уникальный айфон, – сказал я участникам ежегодной маркетинговой конференции Salesforce, когда гул в зале затих. Эта компания одновременно являлась и конкурентом, и партнером Microsoft в сфере онлайновых услуг. – Я бы назвал его iPhone Pro, потому что на нем установлены все существующие программы и приложения Microsoft».

На гигантском экране за моей спиной появился телефон крупным планом. Иконки приложений вспыхивали одна за другой: айфоновские версии классических продуктов Microsoft – Outlook, Skype, Word, Excel и PowerPoint, а также новые мобильные приложения – Dynamics, OneNote, OneDrive, Sway и Power BI. Аудитория разразилась аплодисментами.

Видеть, как я демонстрирую программное обеспечение Microsoft на айфоне, разработанном и созданном Apple, одним из наших самых давних и непримиримых конкурентов, было удивительно. Казалось, что это что-то новенькое. Microsoft против Apple – это столь выдающееся и даже ожесточенное соперничество, что люди забывают о том, что мы создаем ПО для Mac аж с 1982 года.

Сегодня один из моих главных приоритетов – убедиться в том, что потребности миллиарда наших клиентов удовлетворены вне зависимости от того, каким телефоном или платформой они предпочитают пользоваться. Только так мы сможем двигаться вперед. А для этого порой приходится зарыть топор войны, забыть о былом соперничестве, создавать новые поразительные союзы и возрождать старые связи. С годами мы стали достаточно зрелыми, чтобы уделять больше внимания нуждам клиентов. При этом мы научились одновременно сосуществовать и соперничать.

В предыдущей главе я писал, как важно построить правильную культуру. Здоровое партнерство, зачастую непростое, но взаимовыгодное, – естественный и востребованный продукт создаваемой нами культуры. Стив Балмер когда-то помог мне по-настоящему это осознать при помощи своих «трех К».

Представьте себе мишень с тремя концентрическими кругами. Внешний круг – это концепции. У Microsoft, Apple или Amazon могут быть поразительные идеи продуктов, но достаточно ли этого? Организация может обладать концептуальным видением – мечтой или воображением, которое наполнено новыми идеями и новыми подходами. Но есть ли у нее второе кольцо: ключевые сотрудники? Есть ли у них люди, обладающие достаточными инженерными и дизайнерскими навыками, чтобы воплотить концепции в жизнь? И наконец, центр мишени – это культура, которая вбирает в себя новые концепции и новых ключевых сотрудников, а не душит их в зародыше. Чтобы создавать и поддерживать продукты, которые способствуют инновациям и радуют клиентов, нужны разумные партнерские отношения. Концепции улучшаются, а навыки ключевых сотрудников повышаются, если культура помогает партнерам сесть за стол переговоров. Две головы (и даже больше) всегда лучше, чем одна.

Несколько лет назад у Apple родилась концепция того, что можно получить выгоду за счет обновленного партнерства с нашими ключевыми сотрудниками и нашей культурой. Вскоре после вступления в должность CEO я решил, что нужно распространить Office повсеместно, включая устройства на iOS и Android. У нас к тому времени уже были рабочие версии, и мы просто выжидали подходящего момента для их запуска. Я хотел недвусмысленно заявить как нашей корпорации, так и всему миру: наша стратегия состоит в том, чтобы инновационные свершения концентрировались вокруг нужд наших пользователей, а не просто их гаджетов. Мы объявили, что Office для iOS выйдет в марте 2014 года – через два месяца после моего вступления в должность.