Обновить страницу. О трансформации Microsoft и технологиях будущего от первого лица - [40]

Я уже говорил о том, что культура может быть расплывчатым и аморфным понятием. Вот почему мы очень осторожно подходили к формированию облика культуры, которую мы хотели построить. Именно поэтому мы измеряем и учитываем всё и вся. Когда речь идет о людях, невозможно добиться идеальной картины, но нельзя контролировать то, что нельзя измерить. Поэтому мы постоянно исследуем процессы, происходящие в коллективе, чтобы держать руку на пульсе событий.

После трех лет интенсивного строительства корпоративной культуры мы стали замечать обнадеживающие признаки. Сотрудники говорили нам, что, по их ощущениям, компания движется в верном направлении. Они чувствовали, что мы делаем правильный выбор ради долговременного успеха; видели, что разные группы внутри компании стали больше работать вместе. Именно к этому мы и стремились.

Но мы также замечали тенденции, которые обнадеживали гораздо меньше. Когда мы спрашивали людей, является ли продвижение и развитие талантов приоритетом для их вице-президента или лидера группы, ситуация оказывалась еще хуже, чем раньше, до того как стартовал наш проект строительства корпоративной культуры. Даже из самых оптимистично настроенных работников улетучится весь энтузиазм, если они не будут развиваться.

Я ясно сформулировал суть нашей миссии и видел в своих мечтах культуру, расширяющую возможности для всех и каждого. Сотрудники и топ-менеджеры сидели в одной лодке, однако был и отсутствующий элемент – руководители среднего звена.

Это слегка обескураживало, однако сейчас, по прошествии времени, могу сказать, что ситуация была вполне закономерной. Вспомните, что я говорил о поле зрения этих людей, сидевших в затемненном театре в Орландо. Просвет, через который менеджер среднего звена видит корпоративную культуру в своей рутинной работе, – это лишь узкая щелочка по сравнению с панорамным обзором, которым наслаждается глава компании. Согласно опросу Harvard Business Review, высшее руководство компаний тратит менее 10 процентов времени на становление лидеров с высоким потенциалом. И если даже топ-менеджеры не могут найти времени для раскрытия потенциала своих сотрудников, то большинству членов коллектива кажется, что они вообще не движутся по карьерной лестнице.

Я проанализировал результаты и на ближайшей встрече со 150 руководителями высшего звена воспользовался случаем, чтобы рассказать им несколько историй и поделиться с ними своими ожиданиями. Сначала я рассказал, не называя имен, об одном менеджере Microsoft, который недавно подошел ко мне, чтобы сообщить, в каком он восторге от нового мировоззрения роста и как сильно он желает его дальнейшего укрепления. Но закончил он так: «Сатья, но я знаю пять человек, которым это мировоззрение несвойственно». То есть этот парень просто использовал мировоззрение роста как новый способ пожаловаться на других. Это совсем не то, что нам нужно.

Я сказал сидящим передо мной лидерам, обладающим высоким потенциалом, что как только кто-то становится вице-президентом, то есть партнером в данном предприятии, все нытье следует прекратить. Больше нельзя жаловаться, что кофе плохой, что достойных людей вокруг не сыскать, что вам не дают премии. «Если вы хотите стать лидерами в этой компании, ваша работа будет заключаться в том, чтобы извлекать розы из навоза», – заявил я.

Может, как поэт я и не очень, но мне хотелось, чтобы эти люди прекратили зацикливаться на трудностях, а начали видеть хорошее вокруг себя и помогли увидеть это другим. Да, ограничения – часть реальности, они никуда не денутся, но лидер должен быть мастером по их преодолению. Он должен способствовать свершениям. В каждой организации на это смотрят по-разному, но я считаю, что тот, кто хочет руководить другими здесь, в Microsoft, должен следовать трем принципам лидерства.

Первый – добиваться ясного понимания у тех, с кем ты работаешь. Это фундаментальная вещь, которой лидеры занимаются каждый день, каждую минуту. Чтобы добиться ясности, нужно синтезировать сложное из простого. Лидеры улавливают внутренние и внешние помехи и преобразуют их в разборчивые послания. Они должны уметь распознавать в окружающем шуме истинные сигналы. Я не хочу слышать, что кто-либо – самый крутой парень в компании. Я хочу слышать, как люди используют силу своего разума для достижения глубокого взаимопонимания в команде и для выстраивания правильного образа действий.

Второе – лидеры генерируют энергию, и не только внутри своей команды, но и для всей компании. Недостаточно сосредоточиться исключительно на собственном подразделении. Лидеры должны культивировать в людях оптимизм, творческий подход, приверженность общему делу и стремление к росту и в хорошие, и в плохие времена. Они формируют среду, где каждый может проявить свои лучшие качества. А еще они выстраивают подразделения и команды, которые с каждым днем становятся все сильнее.

Третье и последнее – лидеры ищут пути к успеху, находят способ воплотить задуманное в реальность. Это означает создавать почву для инноваций, которые нравятся людям и вдохновляют их на свершения; искать и находить баланс между долгосрочным успехом и кратковременными победами; преодолевать ограничения и мыслить глобально в поиске решений.