Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания - [23]
Если ваши люди сотрудничают друг с другом, у покупателя не возникнет путаницы насчет того, кто именно его обслуживает. Он начнет налаживать связь с конкретным сотрудником, и эти отношения станут причиной, по которой он будет приходить в магазин. К нам заходят и просто за положительными эмоциями, даже не собираясь что-то купить: делятся семейными радостями или рабочими проблемами. Муж одной клиентки написал продавщице, работавшей с его женой, замечательное письмо, поблагодарив ее не только за выбор одежды, но и за помощь в обретении ею чувства собственного достоинства.
Много лет назад один наш покупатель, работавший в Avon (назовем его Джим), рассказал мне историю, которой я теперь делюсь с новичками. Он всегда стригся в парикмахерской в здании Avon в центре Манхэттена. Но однажды его парикмахер переехал на несколько кварталов. У Джима волос еще меньше, чем у меня, то есть совсем немного, но, представьте себе, он с упорством фанатика вышагивал эти несколько кварталов, хотя в его здании оставались другие вполне достойные парикмахеры. Причина? Отношения. Парикмахер «обнимал» его во время каждой стрижки. Рассказывал разные истории и вообще помогал почувствовать себя превосходно.
Готов поспорить, если бы руководитель парикмахерской, в которой работал тот мастер до переезда, сказал: «Джим, нам жаль, что Дэн ушел, но вот Карлос вас хорошо знает и он видел, как Дэн вас стриг. Нам бы очень хотелось, чтобы вы оставались нашим клиентом. Почему бы вам не дать Карлосу шанс?», то Джим мог бы хотя бы раз постричься у Карлоса.
Именно это мы делаем, когда один из наших сотрудников увольняется или умирает, как, к сожалению, произошло не так давно. Мы не можем продолжать отношения в загробной жизни, поэтому я написал самым важным клиентам покойного сотрудника. Потом наши «Карлосы» позвонили каждому из них, чтобы выяснить, есть ли возможность наладить новые отношения.
Само собой, отношения можно строить как с магазинами и парикмахерскими, так и с банками, брокерскими конторами или автодилерами.
Есть две причины, почему нашему сотруднику придется покинуть компанию: он не смог понять нашу культуру или не захотел понять ее. В первом случае мы даем ему второй и даже третий шанс. Но если сотрудник отказывается понимать нас – таких было немного, – то он должен уйти, и немедленно.
Культура объятий такова, что если все сотрудничают, то бизнес в целом становится победителем. Если все это понимают, то самолюбие отдельных людей редко выходит из-под контроля. Как сказал Брюс Келли, наш звездный продавец обуви: «Неважно, что ты отбиваешь девятым, если ты в команде Yankees[27], потому что Yankees – победители. То же самое верно для бизнеса. Некоторые наши продавцы были бы номером один в любом другом магазине, а здесь они номер одиннадцать. Но все мы чувствуем себя чемпионами мира». К нам приходят работать специалисты по продажам и остаются. Они думают о карьере, и хотя каждый из них всегда остается свободным игроком, они и думать не хотят о переходе в другой клуб.
Глава 23
Дрессировка – для собак, образование – для людей
Жизнь – это непрерывное обучение. Тем не менее большинство компаний, особенно небольших, мало что делают для обучения своих сотрудников. Честно говоря, нам тоже нужно делать гораздо больше. Мы должны поднять планку для всех наших сотрудников, включая меня. Слишком много компаний считает, что образование чрезмерно дорого и доступно только крупным корпорациям. Нет, оно не обязательно должно быть дорогостоящим. (Кстати, нам не нравится слово «тренинг», это что-то сродни дрессировке. Для людей существует образование.)
Мы активно поддерживаем «Университет Mitchells/Richards», своего рода ознакомительную программу. Там используются видеокурсы, рассказывающие, как привлечь новых покупателей, как разговаривать с ними и превращать их в постоянных. Мы рассказываем об истории магазина, о ви́дении, о миссии и руководящих принципах, обучаем нашу команду методу тайм-менеджмента FranklinCovey[28]. Трудно поверить, но у многих сотрудников, которые приходят к нам работать, нет даже ежедневника. Приходится демонстрировать, как удобно делать в ежедневнике заметки о рабочих и личных встречах, о делах. Он не нужен, чтобы что-то продать сегодня, но пригодится, чтобы строить отношения на завтра. Самая важная часть нашего образования – неофициальная. Это повседневные совещания, посвященные знанию товара. Обычно они проводятся закупщиками, иногда совместно с нашими поставщиками (кем-то из Zegna, Hermes, Armani или Hickey-Freeman), которые рассказывают о новинках сезона или делятся профессиональными хитростями. Часто по утрам мы стоя проводим неформальное собрание, чтобы поделиться друг с другом историями предыдущего дня. Мы также возим своих сотрудников в магазины-салоны в Нью-Йорк на семинары, которые проводят производители. Этот обмен опытом создает особый вид связи, которая далее поддерживается культурой объятий и умением делиться информацией.
Удивительно, как мало другие компании предпринимают усилий, чтобы их сотрудники уяснили, что представляет собой их продукт. Вы заходите в магазин электроники в поисках DVD-плеера и видите около восьмидесяти разновидностей на витрине. Спросите продавца, какая модель с нужными вам функциями лучшая, и в девяноста девяти процентах случаев он почешет в затылке и скажет: «Ну, у нас есть специальная скидка вот на эту Самую-Лучшую-Из-Всех модель». Этот молодой человек не имеет понятия о вас и ваших желаниях или же о том, кому предназначается этот плеер: вашему внуку Бобу или племяннице Кэтлин. И так везде.
О новом взгляде на понятие «ответственность» с точки зрения достижения результатов, а не ответственности за их отсутствие.Работники корпораций часто становятся жертвами обстоятельств, неподвластных их контролю, вследствие чего испытывают чувство беспомощности и беспокойства и верят, что помочь им сможет только волшебник. Состоянием жертвы удобно оправдывать бездействие, неэффективность работы и даже невольно задушить собственный прогресс…«Принцип Оз» основан на результатах более чем 20-летнего исследования успешных организаций и рассказывает, каким образом отдельные люди и целые организации, вооружившись ответственностью, могут добиваться желаемых результатов даже в самых трудных ситуациях.
Какова ваша цель? Если ваша цель – высокая менеджерская позиция, работа над интересными проектами, решение нестандартных задач и, наконец, служебный автомобиль премиум-класса с водителем, то эта книга для вас.Самая большая карьерная удача для любого менеджера – встретить умного, успешного, умудренного жизнью наставника. В меру циничного, разумного эгоиста, прекрасно понимающего законы жизни в большой компании. Он объяснит, что карьера – это стратегия и тактика. И поделится этими знаниями. Увы, встретить подобных людей удается лишь единицам.
Почему одним – все, а другим – ничего? Можно ли добиться успеха, если не идти на риск? Известный английский журналист и экономист Тим Харфорд выяснил, что законы природы, открытые Чарльзом Дарвином, работают и в бизнесе, и в повседневной жизни, поэтому метод проб и ошибок – единственно верный, какую бы проблему мы ни решали. Все, абсолютно все успешные люди начинали свой путь к вершине с череды более или менее серьезных неудач. Удивительные истории успеха и сокрушительных поражений, рассказанные в этой книге, помогут вам изменить свое отношение к миру.
Сегодня люди перегружены информацией, им некогда рассматривать и обдумывать сотни коммерческих предложений, но в то же время, приобретая даже самые простые вещи, они оценивают множество характеристик предлагаемого продукта и реагируют на те, которые точно соответствуют их ожиданиям и представлениям о качестве. Чтобы обеспечить релевантность ответа компаний на запросы потребителей, Андреа Ковилл, топ-менеджер одного из ведущих мировых коммуникационных агентств, предлагает руководствоваться сформулированным ей принципом.
Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различаются и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание. Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, прогресса достичь не удастся – все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авторы предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями организаций и тысячами команд.
Справочное руководство по краудфандингу написано для предпринимателей, владельцев малого бизнеса, инвесторов и всех тех, у кого есть хорошая идея для венчурного бизнеса. Этот практический ресурс показывает, как создать и управлять успешной кампанией финансирования, которая в конечном итоге достигает своей цели.Написанная в качестве легкого для понимания и всеобъемлющего руководства, книга включает в себя инструменты и информацию, необходимые для создания и поддержания кампании по краудфандингу. Шаг за шагом этот ресурс показывает, что должно быть предпринято для сбора средств под идею или проект.Следуя изложенным стратегиям, начинающие предприниматели узнают, как оценить и выбрать лучшую онлайн платформу для своих целей и создать прочный бизнес-план с учетом специфических особенностей, необходимых для привлечения капитала через краудфандинг.