Обнаженный бизнес - [35]

К письму я приложил издевательскую фотографию, где над стройной фигурой стюардессы Virgin красовалась голова Джеффа.

Ответ Джеффа был лаконичен. «Мы работаем на авиалиниях, а не в цирке».

Акции Qantas моментально опустились на 3 %.

Virgin Atlantic начала летать в Австралию в декабре 2004 года. А Джефф так никогда и не надел форму стюардессы.

Бретт очень трепетно относится к своему детищу. За пару недель до того, как Virgin Blue разместила свои акции на Австралийской фондовой бирже, группа журналистов ожидала его, чтобы задать ему вопрос о предположительной стоимости акций. Его самолёт только что прилетел из Брисбена в Сидней, но когда последние пассажиры спустились по трапу вниз, никакого шоу не произошло. Штатному сотруднику аэропорта пришлось даже подняться на борт самолёта и проверить, там ли Бретт. А тот находился в самолёте и помогал обслуживающему персоналу пылесосить пространство между рядами, собирал грязные использованные пластиковые стаканчики и крест-накрест складывал поясные ремни безопасности, чтобы быстрее подготовить самолёт к следующему рейсу. Он знал, что ключ к успешному бизнесу и выгодному размещению акций на фондовой бирже – в пунктуальности.

В четверг, 13 ноября 2003 года, мы с Бреттом устроили для сотрудников Virgin Blue бурную вечеринку в небольшом ресторане Loft в Дарлинг Харбор. В четыре утра мы не стояли на ногах. Тремя часами позже под ослепляющим светом телевизионных камер, которые следовали за нами по пятам в течение всего процесса, мы отправились на встречу с банкирами и инвесторами.

Встреча с Goldman Sachs, состоявшаяся через несколько дней, стала одной из самых обнадёживающих бизнес-встреч в моей жизни. Котировки акций Virgin Blue в одиннадцать раз превышали наши прогнозы. Двести пятьдесят институциональных инвесторов были готовы приобрести 3,8 миллиарда акций!

Я со злорадством подумал о том, не пора ли Джеффу Диксону выкинуть белый флаг.

В день, когда мы разместили акции Virgin Blue на Австралийской фондовой бирже, 8 декабря 2003 года, наша рыночная капитализация составила 2,3 миллиарда австралийских долларов. Virgin получила ошеломляющую прибыль от своих инвестиций. Но самое большое удовольствие мне доставляло видеть, что Бретт, мой партнёр-соучредитель, и его команда тоже пожинают плоды успеха Virgin Blue.

Доля Бретта составляла 80 миллионов австралийских долларов. Сегодня, благодаря миллионам, заработанным за счёт роста акций, он является одним из самых богатых австралийцев в возрасте до 45 лет. В ответ на вопрос, почему бы ему не пойти на пенсию и не отдыхать на Квинсленд Бич, он лишь качает головой. Бретт видит большие возможности в будущем, когда Virgin Blue начнёт летать из Австралии в Соединённые Штаты Америки. К тому же ему до сих пор нравится руководить Virgin Blue.

В условиях стремительно развивающегося бизнеса нашей основной задачей было сохранить ту особую, присущую Virgin атмосферу, и в этом нам очень помогли ценности бренда. Я думаю, Бретт принадлежит к типу людей Virgin от природы. Даже если бы он никогда с нами не сотрудничал, его мышление ничем радикально не отличалось от того, как он думает сегодня. Однако работа в Virgin помогла ему сфокусироваться на этих ценностях и эффективно и быстро привить их своим коллегам и подчинённым.

В этом бизнесе сейчас работают 4200 человек, поэтому нам очень сложно наладить с каждым личный контакт, но Бретт лично выступает на каждом вводном курсе перед новичками. На этих встречах он всегда бодр и честен. Он предупреждает, что работа члена экипажа утомительна. Если человек улыбчив от природы, пусть продолжает улыбаться, получает от этого удовольствие – и всё будет хорошо; но Бретт не станет принимать на работу того, кто выглядит недовольным. Он считает, что нелепо платить огромную зарплату человеку за работу, которую он ненавидит. Послушайте, говорит он, дайте себе три года, а потом решайте, как вам поступать. Если работа вам по душе – оставайтесь, если же нет – жизнь слишком коротка.

Недавно Бретт напомнил мне о том, что именно я настоял на том, чтобы мы создали авиакомпанию с чистого листа. В то время в Новой Зеландии продавалась одна авиакомпания, но мы решили, что нам не следует её покупать. Я чувствовал, что нужно начинать собственными силами. Наша авиакомпания так никогда и не стала бы нашей, если бы мы купили её с чьим-то багажом. (Я уже говорил об этом раньше: реструктурировать корпоративную культуру невозможно. Если люди сгорели на работе, если убит их энтузиазм и желание работать, то, сделав перестановку в офисе или прибавив пару долларов к их зарплате, вы не сможете изменить уже сложившуюся здесь культуру.)

Во время написания этой книги авиационный бизнес столкнулся с глобальными проблемами, разрешить которые сегодня как никогда сложно. Акции Virgin Blue и Qantas упали, и обеим авиакомпаниям приходится уменьшать количество рейсов и снижать расходы, чтобы оплачивать стремительно растущие счета за топливо. Это время, когда топ-менеджменту приходится доказывать свою компетентность, излучать спокойствие и превосходство и здраво смотреть на вещи. Я думаю,