Обнаженный бизнес - [114]

После атаки террористов Нью-Йорка и рейса 93 авиакомпании United Flight 11 сентября 2001 года наш «военный совет» собирался каждый день для обсуждения происходящих событий. По заметкам в своей записной книге я вижу, что мои первые телефонные звонки – из сотен звонков, сделанных в первые часы после катастрофы, – были адресованы нашим банкирам, чтобы проинформировать их о состоянии денежной наличности, а также правительству Великобритании, чтобы обратиться к ним за поддержкой и способствовать выработке общего подхода. Нужно было открыто поговорить с другими авиакомпаниями, чтобы иметь целостную картину событий, но нам необходимо было антимонопольное алиби: мы не хотели, чтобы нас обвинили в сговоре. Я позвонил мэру Нью-Йорка, чтобы выразить свои соболезнования.

Трансатлантические перелёты были приостановлены, и я обратился к министру транспорта Стивену Байерсу с просьбой не допустить того, чтобы британские авиакомпании потеряли свои позиции, ведь американское правительство поддерживало своих национальных авиаперевозчиков. Мы не получили той поддержки, которую получили американские авиакомпании, мы не могли воспользоваться и не воспользовались главой 11 Кодекса США о банкротстве. Если бы Virgin Atlantic не предприняла решительных действий после атаки на башни-близнецы, нам пришлось бы выйти из бизнеса. Мы пересмотрели политику выплат за наши самолёты по банковскому займу и сделали всё возможное для снижения всех расходов. Мы были вынуждены на треть сократить рейсы в США, поэтому начали искать новые международные направления, такие как Нигерия, Индия и Китай. Вдруг перед нами встала проблема: мы должны были сократить 1200 сотрудников Virgin Atlantic. Это было первым массовым сокращением штата в истории Virgin. Мы предложили нашим сотрудникам частичную занятость, совмещение должностей и неоплачиваемый отпуск. Мы пытались найти им работу в других сферах нашего бизнеса. Наши директора принимали жёсткие решения, которые обидели многих людей, но мы дали слово вернуть их в компанию, как только дела пойдут на поправку. И, слава богу, ситуация изменилась: многие из наших сотрудников вернулись.

Особенно сложно нам было расстаться с бортинженерами Virgin Atlantic. Все они так страстно любят летать, обладают большим мастерством, и к тому же они всегда выражали чрезвычайную преданность нашей компании. Но нам всё же пришлось их уволить.

Когда авиакомпания-конкурент вводит в эксплуатацию новые самолёты, кабина экипажа которых рассчитана только на двух пилотов – командира и его помощника, – а не на трёх, включая бортинженера, как это до сих пор было в самолётах Virgin Atlantic, тогда у вас возникает серьёзная бизнес-проблема. Надёжность нового поколения самолётов и усовершенствованные системы автоматического контроля означают, что авиакомпании могут сократить количество пилотов, находящихся в кабине экипажа, и в итоге сэкономить большие суммы денежных средств. К сожалению, бортинженеры пали жертвами прогресса в авиаиндустрии. В их услугах больше нет надобности, и нам предстояло сообщить многим из них о сокращении. Иногда такое случается. Это очень неприятно, но ничего не поделаешь. Если бы мы не пошли на это, то перестали бы быть конкурентоспособными.

Все эти годы разнообразие сфер, в которых работала Virgin Group, было нашим бонусом. Мы имели возможность переводить людей в другие компании, временно предлагая другую работу, пока дела на их основной работе не наладятся. Но в случае с нашими бортинженерами мы ничего не могли поделать. Их знания были узкоспециализированными, и мы знали: переквалификация их в коммерческих пилотов бессмысленна. Наши командиры экипажей и их помощники – очень опытные пилоты, которые летают на короткие дистанции более десяти лет.

Так как мы экономили средства на увольнении этих людей, они заслуживали львиной доли наших сбережений и получили достойное выходное пособие по сокращению штатов. Это пособие во много раз превышало установленный минимум, и, я думаю, большинство из этих людей оценило наш жест. Это был внушительный пакет. Инженеры согласились с тем, что мы поступили справедливо, и, что не менее важно, так же думали и те, кто остался работать в компании.

Многие качества лидера можно выработать в течение жизни. Чтобы стать лидером, не нужно быть Уинстоном Черчиллем.

Существует такое понятие, как естественное лидерство. Чтобы доверять людям и честно судить об их заслугах и поражениях, сильных и слабых сторонах, нужно самому обладать благородством души. Требуется немалая смелость, чтобы приносить людям плохие новости. Оптимизм, открытость новым возможностям и уверенность в себе – некоторые люди обладают этими качествами в большей мере, чем другие.

Итак, в дополнение к практическим советам, которыми вы можете воспользоваться, я предлагаю вам многому поучиться и у самих великих лидеров. Конечно, о них можно прочитать в книгах; но не менее важно подумать о том, кто в ваших кругах является лидером, у которого можно многому научиться. Мне очень повезло встретить на своём пути таких людей. Некоторые из них всемирно известны, а некоторые – нет. Чтобы рассказать о том влиянии, которое они на меня оказали, об их менторской поддержке на протяжении многих лет, мне нужно написать ещё одну книгу, поэтому сейчас позвольте рассказать об одном из самых важных людей в моей жизни – о Нельсоне Манделе.