Новые размышления о менеджменте - [4]

В своем интервью Рикардо рассказал, какие богатые всходы дали посеянные мной семена.

Парки Elektra по-прежнему процветают. Grupo Salinas взяла под опеку штат Чьяпас – один из наименее развитых регионов Мексики – и помогает там в обучении и развитии частного бизнеса. Компания создала пятьдесят молодежных оркестров, чтобы подростки помимо спорта могли заняться и искусством. Каждый руководитель старшего звена в Grupo Salinas посвящает свое свободное время различным формам социальной активности.

Это не просто филантропия. Это намного больше.

Рикардо сказал, что прибыль – не единственная цель бизнеса.

Не менее важно участие в общественной деятельности. Рикардо также сказал, что социальная активность нисколько не уменьшила доходы бизнеса. Наоборот, благодаря ей они стали устойчивыми.

Как удалось добиться таких высот? Почему у Grupo Salinas вышло то, что получается у немногих? Ведь это не такая уж революционная идея.

Причина в том, что семена упали на благодатную почву.

Что я имею в виду? Я уже упоминал, что мы работали с Grupo Salinas на протяжении пятнадцати лет. Это был интенсивный труд. Grupo Salinas – пример максимального применения формулы успеха методологии Адизеса.

Нам удалось устранить внутреннюю дезинтеграцию в Grupo Salinas благодаря созданию каналов открытого обсуждения проблем, обучению технике совместного решения задач, устраняющей конфликты, выстраиванию стратегии под нужды структуры компании и ее информационных систем, сбалансированности миссии, структуры и системы вознаграждений. Помогла также программа Адизеса, состоящая из одиннадцати фаз. Мы освободили для потребностей внешней интеграции энергию, которая раньше тратилась на внутреннюю дезинтеграцию. Не вся эта энергия ушла на достижение финансовых целей. Часть была направлена на социальные нужды: на интеграцию не только на рынке, но и в обществе в целом.

Устранение внутренней дезинтеграции создало внешнюю интеграцию.

В 2012 году Институт Адизеса назвал Grupo Salinas компанией года.

Критика современных методов обучения общим навыкам управления

[6]

Данная работа – результат сорокалетнего опыта консультирования международных корпораций, преподавания в бизнес-школах университетов Калифорнии, Стэнфорда, Колумбии, Тель-Авива и Еврейского университета в Иерусалиме, а также опыта чтения лекций в различных университетах, где я получил семнадцать почетных докторских степеней.

Краткая справка

Опыт показывает, что обучение менеджменту людей, на которых возложена задача интеграции всех управленческих функций, то есть директоров компаний, не приносит необходимых результатов.

Программы обучения менеджменту основаны практически исключительно на функциональных дисциплинах. Навык интеграции выпускникам бизнес-школ предлагается освоить самостоятельно, в боевой обстановке. Это непросто. Это неправильно.

Более того, существующие программы подготовки и развития будущих лидеров концентрируются на индивидуальной деятельности. А по моим наблюдениям, менеджеров, способных единолично осуществлять все управленческие задачи, не бывает. Учебные программы направлены в сторону индивидуализма и соперничества, а не сотрудничества.

И это практикуется не только в США и Европе. Мы распространяем свою ложную программу по всему миру, открывая бизнес-школы, которые причиняют социально-политический ущерб.

1. Роль менеджмента

Прежде чем я перейду к описанию и анализу ошибок образовательной системы, позвольте мне дать свое определение менеджмента (лидерства).

Организации постоянно переживают изменения, которые все ускоряются. Появляются все новые возможности и риски, влияющие на компании. Ими необходимо заниматься. Роль высшего менеджмента (лидеров компании) состоит в том, чтобы успешно использовать возможности и бороться с угрозами: принимать решения и внедрять их.

1.1. Принятие решений

Мы успешно учим студентов – будущих менеджеров – методам принятия решений. Однако эти методы применимы в основном в функциональных сферах: маркетинге, финансах и управлении кадрами. А решения общего, интеграционного характера принимаются в рамках стратегического планирования. Но принятие управленческих решений не может ограничиваться стратегическим планированием.

Высшее руководство должно принимать такие решения, которые укрепляют способность организации работать результативно (в направлении поставленных целей) и эффективно в краткосрочной и долгосрочной перспективе[7].

1.1.1. Идеальный руководитель

Для управления компанией нужны люди со стратегическим мышлением и одновременно умеющие замечать детали.

Нужны люди творческие, с видением и одновременно с логическим складом ума, которые внимательны к чувствам окружающих, способны развить команду, добиваясь быстрых результатов и оценивая сотрудников по результативности.

Мы знаем, что у всех есть как достоинства, так и недостатки. Идеальных людей не бывает. Нет существует руководителей, обладающих всеми чертами характера и стилями менеджмента, необходимыми для совершенства. Опыт показывает, что невозможно найти и обучить всеобъемлющему лидерству одного человека, кем бы он ни был. Это непосильная нагрузка. Такие совершенные люди обитают только в учебниках.