Новая власть. Какие силы управляют миром – и как заставить их работать на вас - [44]

Компании Lyft, размышлявшей, как ответить на этот шаг, пришлось принимать непростое решение. В прошлом Uber уже снижала цены, а вот Lyft — нет (и это очень плохо сказалось на ее бизнесе). Вы можете до посинения приветствовать друг друга стуком кулаков, но в таком деле главное — цена. Гендиректор Lyft Джон Циммер написал в послании водителям: «Хотя [наше] обслуживание лучше, пассажиры в первую очередь обращаются к более доступному варианту» [222]. Так что Lyft тоже решила снизить плату за поездки, но обратилась к своему водительскому сообществу, чтобы оно помогло управлять этим процессом. Сведя вместе множество самых разных водителей из Сан-Франциско, компания сумела разработать целую серию инициатив, чтобы снижение расценок не сказалось на водителях губительно. Одна из идей состояла в том, чтобы повысить размер вознаграждения, которое выплачивается водителям за привлечение новых пассажиров. Предлагалось также организовать бесплатную мойку машин. Некоторые высказывали мысль, что неплохо бы поощрять регулярные встречи водителей, финансируемые самой компанией, поскольку «связи, которые вы создаете друг с другом, укрепляют и всё наше сообщество» [223]. В то самое время, когда водители Uber устраивали пикеты против политики компании, Lyft помогал своим водителям устраивать пикники.

Каждую из этих новых инициатив гордо выставили на всеобщее обозрение в блоге Lyft, указав, какому водителю принадлежит та или иная идея. Заодно были приведены свидетельства пассажиров компании о том, какие это славные ребята — лифтовские водители. Так, @rounditrosie написала: «Обожаю водителей @Lyft за то, что это — художники, пекари, студенты-медики, пенсионеры и вообще самые классные люди в ЛА. #ThankYourLyftDriver (#ПоблагодариСвоегоВодителяLyft)» [224]. Какие-то из этих мер могут показаться попыткой подсластить горькую пилюлю, но стратегия сработала и продемонстрировала верность руководства Lyft нововластным ценностям. Владельцы платформы проявили прозрачность и открытость, не скрывая от суперучастников финансовых проблем, которые возникли у компании. Они обратились к своей сети (а не просто к верхушке руководства) для того, чтобы найти решения. Предложив водителям поощрения, а пассажиром — флешмоб с особым хештегом, они создали структуры для того, чтобы все углы нововластного треугольника сплотились перед лицом угрозы.

Подключение и поощрение

Гарри Кэмпбеллу, любителю «поделиться местом в машине», довелось поработать водителем для обеих компаний. Он объяснил нам, каким образом разительные отличия в корпоративной культуре Uber и Lyft проявляются и в том, как они управляют своими шоферами.

В своих сетях обе фирмы очень расхваливают ту легкость, с которой у них можно зарегистрироваться в качестве водителя. (Сравните четырехминутную регистрацию с двухлетним обучением, которое необходимо, чтобы стать лондонским таксистом: вот еще одно впечатляющее напоминание о том, как сильно меняются в нововластном мире наши представления о квалификации и экспертности.) Однако при всех сходствах подход компаний к набору водителей различается. Кэмпбелл поведал нам: «Чтобы стать новым водителем Lyft, вы должны вживую встретиться с наставником, более опытным шофером, который обсудит с вами все правила работы, на месте осмотрит вашу машину, убедится, что вы справитесь, а затем отправится вместе с вами в небольшой тестовый заезд по кварталу» [225]. В Uber такой процедуры не существует: «Всё делается по электронной почте, так что можете себе представить, как много шоферов Uber чувствуют, будто они предоставлены самим себе. У них нет никакой связи ни с другими водителями, ни с пассажирами, ни с сотрудниками компании. У них складывается ощущение, что они во всем должны разбираться сами. У них нет таких коллег, с которыми они могли бы потрепаться — даже просто у офисного кулера: офис для них — сама их машина. А вот Lyft поступает иначе. У вас с самого начала возникает ощущение, что компания о вас действительно заботится».

Кэмпбелл объясняет: похоже, Uber изо всех сил пытается сохранять дистанцию между компанией и водителями: «У них даже было официальное правило: сотрудникам компании запрещено становиться водителями. Lyft, наоборот, призывает своих сотрудников выступать и в качестве шоферов».

Lyft пытается показать, что водители ей небезразличны, еще одним способом — предлагая им разнообразные льготы и поощрения. Так, Lyft всегда предоставляла пассажирам возможность давать водителю чаевые. Uber же ввел эту опцию лишь в 2017 году — под давлением своих шоферов и под влиянием кризиса. Кроме того, Lyft применяет совсем иной подход к награждению своих наиболее активных водителей, используя скользящую шкалу, которая сокращает взимаемую компанией комиссию в зависимости от того, сколько часов работает водитель. Наиболее активные (те, кто сидит за баранкой по 50 часов в неделю) «получают практически всю комиссию обратно» [226]. Водителям Uber подобные льготы не предоставляются.

Такие отличия серьезно влияют на водителей (подавляющее большинство которых, по словам Кэмпбелла, предпочитает работать на Lyft), а кроме того, оказывают любопытное воздействие на взаимоотношения между водителем и пассажиром: «Водители Uber любят в шутку пожаловаться в кругу коллег, например, на то, что клиенты заставляют их жутко долго дожидаться… Это как бы вытекает из слоганов двух компаний: “Заставите ли вы вашего персонального шофера ждать? — “Ну да. Скорее всего”. — “А вашего приятеля с машиной?” — “Думаю, нет”» [227].