Новая власть. Какие силы управляют миром – и как заставить их работать на вас - [108]

В основе Buurtzorg лежит правильная идея: в центре внимания должен быть человек. Организация сосредоточена на том, чтобы наладить тесные связи между людьми — в командах и между ними (вот зачем нужно поручать медсестрам дизайн интерьера). Buurtzorg использует современные технологии для того, чтобы позволить равноправным коллегам лучше координировать свои действия, но технологии не служат в ней управленческим инструментом. Этот урок еще предстоит усвоить холакратам (а также кое-кому в Кремниевой долине).

От «Пока смерть не разлучит нас» до «отношений без обязательств»: как справиться с работником-летуном

Каждый четвертый из опрошенных миллениалов заявил: будь у него выбор, он в течение ближайшего года ушел бы от своего нынешнего работодателя в другую организацию или вообще в другую сферу деятельности [608]. Эта доля увеличивается до 44%, если расширить интервал до двух лет. Две трети респондентов надеются куда-то перейти к концу 2020 года, тогда как лишь 16% миллениалов считают, что они и через десять лет останутся на том же месте».

Компания Deloitte, «Будущее рабочей силы» (2016), результаты социологического опроса жителей 29 стран.

Гендиректор одной крупной компании недавно отвечал на вопросы очередной группы стажеров. Один бойкий юнец подал голос: «Скажите, а как насчет перспектив карьерного роста?»

«Какого еще роста? — подумал руководитель. — Мы тебя даже пока не взяли на работу».

Поняв, как притягательно «чувство основателя», перестаешь удивляться, почему так много сотрудников больших организаций все сильнее торопятся продвинуться вверх или перейти в более перспективную контору. Рид Хоффман, сооснователь и председатель совета директоров LinkedIn, не стал сопротивляться этому стремлению. Он даже решил пойти ему навстречу. На собеседовании в этой компании всякому соискателю задают (в той или иной форме) вопрос, который наверняка пришелся бы по душе каждому мобильному стажеру, жаждущему повышения: «Куда вы хотели бы перейти после того, как поработаете в LinkedIn?» [609].

С точки зрения приверженцев старовластного мышления, это все равно что спросить у своей свежеиспеченной невесты, как, по ее мнению, должна выглядеть ваша вторая жена. Однако Хоффман считает, что самая большая ложь, которую мы слышим в организациях, куда приходим работать, — это максима «Мы все — одна семья». И он хочет положить конец этой лжи. По его мнению, мы нам не следует приносить своим работодателям клятв, какие мы произносим во время брачной церемонии: «Пока смерть не разлучит нас». Отношения между нанимателем и наемным работником должны быть оформлены скорее как «альянс», состоящий из своего рода «вахт», каждая из которых длится от двух до четырех лет [610]. Хоффман вместе с Крисом Йе и Беном Касночей подробно рассказывает об этих идеях в замечательной книге «Альянс» (Alliance: Managing Talent in the Networked Age). После того, как такой период завершается, контракт обычно продлевают, но иногда работник уходит в другую организацию, и от этого выгадывают обе стороны (как он сам, так и компания, которую он покидает).

Не стоит удивляться, что LinkedIn (самая популярная соцсеть для профессионалов, которая многое сделала для разрушения барьеров, мешающих людям находить лучшую работу) пытается кардинально пересмотреть тот социальный контракт, который она заключает с собственными сотрудниками. При этом она сталкивается с серьезной проблемой, тяготеющей и над старовластной рабочей средой: как мотивировать всерьез выкладываться людей, которые вовсе не собираются десятилетиями вкалывать на одного и того же нанимателя.

Вот несколько пунктов из составленного Хоффманом «Соглашения об альянсе», которое подписывают заступающие на «вахту». Обратите внимание, как это отличается от обязательства поддерживать компанию «в горе и в радости», от всех тех обещаний, которых мы (пусть и не говоря этого вслух) требуем от наших новых сотрудников в старовластном мире. Глава фирмы, согласно кредо Хоффмана, заявляет:

● «Я хочу, чтобы вы помогали мне развивать компанию».

● «За это я и наша компания обязуемся способствовать повышению вашей рыночной стоимости и карьерному росту (желательно в рамках данной организации)».

● «Несмотря на то что я не обещаю предоставить вам пожизненную занятость, а вы не обещаете оставаться в нашей организации на протяжении всей вашей карьеры, мы будем стремиться поддерживать долгосрочный альянс, даже если наши взаимоотношения, определяемые вашей работой в данной компании, прекратятся».

● «Мы, компания, ожидаем, что нынешний период службы целиком охватывает то время, которое необходимо вам для выполнения следующей задачи: ________________________ ».

● «Я предполагаю, что данный период службы будет длиться примерно в течение следующего времени: ________________________ ».

● «Как результаты успешного прохождения вами периода службы будут выглядеть с точки зрения компании (запуск новых продуктов, улучшение производственного процесса, уровень продаж и т.п.): ________________________ ».

● «Как результаты успешного прохождения вами периода службы будут выглядеть с вашей собственной точки зрения (знания, умения, навыки, достижения, признание и т.п.): ________________________ [611]».