Нечего бояться - [53]

Быть собой до конца: вот поучительный случай. Юджин О’Келли – пятидесяти трех лет, президент одной из ведущих бухгалтерских фирм в Америке. По его собственному описанию – хрестоматийная история успеха: персона «первого класса», 20 тысяч подчиненных, сверхнасыщенный распорядок дня, дети, которых он почти не видит, и преданная жена, которую он называет «мой личный визирь». Вот рассказ О’Келли о том, как выглядит его идеальный день:

Сначала пара встреч с клиентами с глазу на глаз – это у меня самое любимое. Беседа по крайней мере с одним из членов моего ближнего круга. Телефонные переговоры с партнерами в Нью-Йорке и в других офисах по всей стране, в ходе которых я узнаю, чем могу им помочь. Я улаживаю конфликты. Иногда с кем-нибудь из наших конкурентов мы обсуждаем, как нам вместе ускорить достижение общих профессиональных целей. Выполнение множества заданий, вписанных в мой электронный ежедневник. Продвижение как минимум в одной из трех сфер, улучшение которых я поставил себе основной задачей, когда три года назад был избран на высокую должность партнерами компании: дальнейший рост предприятия… повышение качества и снижение рисков; и, что наиболее важно для меня и для долгосрочного благополучия всей фирмы, это сделать нашу компанию еще более привлекательным местом трудоустройства, что позволяло бы работникам вести более сбалансированный образ жизни.

Весной 2005 года О’Келли оказался «в числе пятидесяти глав компаний, приглашенных в Белый дом для участия в „круглом столе“ с президентом Бушем. Можно ли представить себе человека более удачливого в работе, чем я?»

Но как раз в этот момент удача отвернулась от О’Келли. То, что казалось ему временной усталостью после особенно напряженного графика, обернулось легкой атрофией щечной мышцы, затем подозрением на паралич лицевого нерва, а потом – внезапно и необратимо – диагнозом: неоперабельный рак мозга. Этот конфликт было уже не уладить. И самые дорогие эксперты не могли отвести неминуемую правду: три месяца максимум.

О’Келли отреагировал как «человек целенаправленный», как настоящий чемпион корпоративной конкурентной борьбы. «Успешный управленец стремится быть максимально стратегически подкованным, готовым одержать верх в любой ситуации, так и теперь, в свои последние сто дней, я стремился быть максимально последовательным». В сложившейся затруднительной ситуации он решил применить «навыки топ-менеджера». Он понимает, что должен «сформулировать новые цели. И побыстрее». Он пытается «выяснить, что мне, как индивидууму, необходимо поменять в кратчайшие сроки, дабы приспособиться к новым жизненным обстоятельствам». Он составляет «финальный и самый важный список дел за всю жизнь».

Приоритеты, методы, цели. Он приводит в порядок свои дела и финансы. Он решает, как ему «развить» отношения, путем создания «незабываемых моментов» и «незабываемых дней». Он начинает «переход в следующее состояние». Он планирует собственные похороны. Неутомимый конкурент, он хочет, чтобы его смерть была «самой лучшей из возможных», и, закончив со списком дел, приходит к заключению: «Итак, теперь я создал мотивацию, чтобы „преуспеть“ в смерти».

Тем, кто полагает, что всякие Сто дней неизбежно ведут к Ватерлоо, само понятие «преуспеть в смерти» может показаться комичным, даже гротескным. Но ведь любая смерть кому-то может показаться комичной! (А знаете, что сделал О’Келли вскоре после того, как узнал, что ему осталось три месяца? Он написал рассказ! Как будто этого добра мало…) Однако, воспользовавшись услугами существа, которое можно обозначить только словом «призрак»[34], он создал книгу, которую собирался написать ты, – книгу об умирании – перед лицом окончательно поставленной даты.

О’Келли составляет список друзей, отношения с которыми он хочет развить, и распределяет их по категориям. Еще не дойдя до своего ближнего круга, он с удивлением обнаруживает, что в его книге уже тысяча имен. Но с напором и быстротой, привычными для совершения сделок, он справляется с этим списком ровно за три недели: иногда это телефонный звонок или записка, иногда краткая встреча, возможно содержащая «незабываемый момент». Когда дело доходит до развития отношений с более близкими друзьями, человеческий фактор периодически дает сбои. Один или двое друзей не желают, чтоб от них отмахивались такого рода прощанием, прогулкой по парку с обменом общими воспоминаниями. Однако, как настоящий управленец, О’Келли отметает их неисправимо сентиментальные доводы. Он твердо настаивает: «Я хочу, чтобы все было именно так. Я устроил это специально, чтобы мы могли развить наши отношения. И чтобы из этого получился незабываемый момент. Давай примем все как есть и будем двигаться дальше. И не будем планировать еще одну встречу. Невозможно сделать незабываемый момент еще более незабываемым».

Нет, едва ли я выбрал бы такую линию поведения. С другой стороны, я сомневаюсь, что когда-либо встречал таких людей, как О’Келли. «Развитие отношений», которое он спланировал для своей дочери-подростка, включало в себя путешествие в Прагу, Рим и Венецию. «Мы полетели на частном самолете, которому пришлось сесть на дозаправку на Крайнем Севере, где Джина имела возможность встретиться с эскимосами и вступить с ними в торговлю». Оставаться собой настолько, что это уже больше похоже на карикатуру. То есть ты планируешь прощание с дочерью, в рамках которого подстраиваешь