Настольная книга финансового директора - [3]

оритетиых дел, которые необходимо выполнить в первые дни пребывания в новой должности. Приложение В содержит обобщенный список финансовых показателей, который в качестве справочного материала будет полезен финансовым директорам, работающим над созданием систем оценки деятельности. Наконец, приложение С содержит расширенный список вопросов для контрольной проверки «дыо-дилидженс», который особенно полезен при анализе операций потенциального кандидата на поглощение.

В целом, эта книга является полным справочником для финансовых директоров, которым нужен обзор стратегий, систем оценки и контроля, инструментов финансового анализа, источников финансирования и методов совершенствования управления, которые помогут обеспечить максимально возможную ценность компании. Если у вас есть какие-либо замечания по этой книге или вы хотели бы увидеть дополнительные главы, добавленные в будущие издания, пожалуйста, обращайтесь к автору: [email protected].

Стивен М. Брег

Сентенниал, Колорадо Ноябрь 2003 года

ОБЗОР

ЧАШ

ГЛАВА

МЕСТО ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА В КОРПОРАЦИИ

Еще совсем недавно генеральные директора были довольны финансовыми руководителями, которые могли одновременно сотрудничать с аналитиками Уолл-стрит, осуществлять финансовый контроль, проводить первоначальные публичные предложения (IPO) и взаимодействовать с Советом директоров, в общем, обладали хорошей финансовой квалификацией. Однако в условиях современного бизнеса способность к быстрым изменениям стала необходима для роста, а также в целом для выживания компании. Генеральные директора теперь довольствуются не только финансовой проницательностью своих финансовых директоров. Они требуют большего от своих финансовых руководителей, подыскивая людей, которые могут исполнять множество ролей: делового партнера, стратега, публичного представителя, доверенного лица и создателя стоимости. В этой главе, посвященной месту финансового директора в корпорации, показано, как соответствовать этим новым и более высоким требованиям.

ПЕРВЫЕ ДНИ В ДОЛЖНОСТИ

Вы стали финансовым директором и впервые в этой должности переступили порог офиса вашей новой компании. С чего начать? Конечно, человек, величественно, как Наполеон, отдающий приказы, производит (на вас) впечатление. Но, возможно, вы захотите попробовать иной подход, который успокоит ваших новых подчиненных и даст им почувствовать, что вы именно тот, с кем они могут работать. Вот некоторые предложения, касающиеся трудных первых дней в должности:

• Встречайтесь со служащими. Знакомство с персоналом очень важный момент. Выясните, кто является ключевыми фигурами в организации, и выделите немного больше времени для встреч с ними. Это, безусловно, включает всю управленческую команду, но еще лучше установить отношения намного глубже в корпоративной иерархии. Познакомьтесь с начальником склада, снабженцами, сбытовиками и инженерами. Поинтересуйтесь, с кем еще надо поговорить, чтобы получить хорошее представление о компании, ее проблемах и сильных сторонах. Устанавливая и поддерживая эти связи, вы будете иметь надёжные источники информации, которые выигрывают перед обычными информационными каналами.

• Не погружайтесь с головой в бумаги. Хотя вы можете испытывать соблазн запереться в офисе и сосредоточенно изучить доклады руководству и статистику, но встречи с людьми являются главным приоритетом. Оставьте работу с документами на вечера и выходные, когда рядом нет никого, с кем можно провести совещание.

• Не торопитесь принимать важные решения. Первые несколько месяцев в должности являются вашим законным «медовым месяцем», когда подчиненные будут воспринимать вас особенно доброжелательно. Не сокращайте этот период, принимая непродуманные решения. Наилучшим подходом будет проработать некоторое время с коллективом до появления возможных решений. А когда они возникнут, то их следует обсудить с ведущими сотрудниками, прежде чем делать какие-либо заявления, от которых потом трудно отказаться.

• Установите приоритеты. По итогам ваших встреч составьте предварительный список рабочих приоритетов, которые должны касаться как повышения эффективности, так и необходимых организационных перестановок. Вы можете изложить общие цели на групповых совещаниях, а индивидуальные для работников задачи на встречах с ними «один на один». Всегда заранее информируйте сотрудников о ваших намерениях и объясняйте их целесообразность. Таким образом, люди будут подготовлены, и вы избежите проявлений удивления некоторых служащих на общих совещаниях.

в Введите систему аттестации персонала. Если вы намерены предоставить возможность людям уйти, то лучше всего сделать это в начале вашего пребывания в должности. Однако при недостатке правильной информации о сотрудниках существует большой риск, что вас покинут хорошие работники. Поэтому введите систему аттестации персонала как можно быстрее и используйте ее, чтобы выяснить, кто остается работать, а кто намерен уходить.

В этих общих, перечисленных здесь, руководящих принципах, делается особый акцент на общении, поскольку служащие, естественно, будут волноваться при смене руководителя, а вы можете сделать очень многое, чтобы их успокоить. Кроме того, установление личных контактов является отличным путем собственной интеграции в организацию в оперативном порядке, что намного снижает вероятность быть отвергнутым коллективом.