Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками - [43]

.

Посмотрим на это с другой стороны: кто-то вынужден заниматься неинтересной работой, но может при этом хотя бы в небольшой степени ощущать, что действует по собственной воле[283]. Этому человеку будет крайне вредно осознать, что его поведение контролируется, а ведь именно так и происходит при использовании поощрений.

2. На практике предположение, что мы можем искусно превратить скучные дела в более увлекательные за счет применения (только в этих случаях) внешней мотивации, попросту наивно. Во-первых, когда мы обучаем группу людей или управляем ею, довольно сложно применять поощрения на индивидуальной основе, то есть только к тем, кому становится скучно («Билл получает бонус за то, что закончил отчет, ведь его внутренняя мотивация почти на нуле. А ты, Хиллари, и так не скучала, поэтому тебе никакого бонуса»)[284].

Во-вторых, даже если интересы у всех окажутся схожими, отдельные темы могут все же кому-то казаться более интересными. Возьмем для примера уроки математики в начальной школе. Зазубривать таблицу умножения – дело не особенно веселое, а вот изучать математические концепции интереснее, особенно когда талантливый учитель превращает это в игру. И что же, использовать «пряник» в виде хорошей отметки в первом случае, но перестать ставить оценки во втором, чтобы не спугнуть внутреннюю мотивацию? Проблема только усугубляется, когда в рамках одной задачи, например, когда нужно составить отчет, объединяются и скучные, и увлекательные элементы.

Таким образом, даже если допустить, что можно предлагать поощрения, когда внутренняя мотивация невысока, мы все же будем предлагать их и тем, кто в этом и так не нуждается, а также и за ту деятельность, которая мотивирует сама по себе. В результате наверняка получим снижение интереса. И не стоит заставлять людей завершать скучную работу быстрее (обещая им за это награду), если в процессе потенциально интересные задачи тоже становятся для них скучными.

3. Применение поощрений позволяет нам вообще не думать, почему мы поручаем людям те задачи, которые не вызывают у них интереса. Хочу подчеркнуть, что, разумеется, для того чтобы общество или даже отдельная семья могли эффективно существовать, кто-то должен брать на себя и откровенно неинтересную работу. В определенные моменты нам также важно, чтобы дети освоили нечто, что не вызывает у них пока большого интереса. Но одно дело – признавать такую необходимость в принципе, и совсем другое – считать, что всякая работа, которую поручают человеку, априори должна выполняться именно в нынешнем скучном виде, или что ученики должны заполнять пропуски в тексте или заучивать стихи наизусть просто потому, что мы сами мучились с этим в школьные годы.

Важно спросить себя: от каких задач мы никак не можем отказаться, хоть они и скучны? И почему? А мы вместо этого убеждаем себя, что кому-то нужно весь день стоять у конвейера и резать куриные тушки, и не задумываемся над тем, как это влияет на здоровье и психику этих людей. Мы не подвергаем сомнению тот факт, что детям необходимо учить наизусть названия столиц государств, хотя они могут запросто найти эту информацию в любой момент. Как и любой другой инструмент, стимулирующий выполнение работы, поощрения дают ответ на вопрос «как», хотя на самом-то деле нужно спрашивать «для чего». «Если задача кажется неинтересной, предложи поощрение» – этот лозунг помогает сохранить существующее положение дел и позволяет нам, в качестве учителей, руководителей, граждан демократических государств, продолжать верить, что это и есть единственный возможный путь.

4. Если же мы решили, что какая-то конкретная задача непременно должна быть выполнена, хоть она и очень непривлекательная, то искусственные поощрения – не единственный инструмент, которым мы можем пользоваться. Есть и другие способы, не предполагающие столь откровенной манипуляции чужим поведением и даже позволяющие проявить уважение и помогающие при этом добиться выполнения работы, которая сама по себе не будет мотивирующей. Главное правило, позволяющее сформировать у исполнителей осознание ответственности за выполнение подобных задач, таково: необходимо минимизировать контроль. Деси с коллегами предложил трехшаговый подход. Во-первых, постарайтесь посмотреть на ситуацию глазами того, кому предстоит выполнить работу, и искренне признайте, что дело это и правда непривлекательное. Во-вторых, предложите логичное обоснование необходимости выполнения работы; возможно, здесь стоит упомянуть долгосрочные преимущества или объяснить, как это дело способствует достижению общей важной цели. В-третьих, насколько это возможно, предоставьте исполнителю самостоятельно решать, как именно эту работу выполнить[285].

Последний шаг замыкает круг: негативное влияние внешней мотивации как раз и объясняется тем, что исполнитель лишается возможности самостоятельно принимать решения. Осознанное предоставление человеку возможности сделать выбор будет основной темой последних трех глав этой книги, в которых мы обсудим практические способы достижения тех результатов, которые остаются недоступными в рамках бихевиористских подходов.