Начинай с малого - [3]

Такое было бы возможно при неограниченных возможностях обработки информации. Но запас внимания, который мы можем распределять между действиями, ограничен, и, как утверждает Даниэль Канеман, все попытки превысить предел обречены на провал[8]. Попробуйте подсчитать, сколько будет 12×9, одновременно читая следующий абзац, и вы поймете, что он имеет в виду. Или если вы пытались похудеть, вспомните, как трудно соблюдать диету не день-два, а несколько недель. Прилагать сознательные усилия тяжелее, чем кажется. Мы всего лишь люди. Мы не «эконы» из классических учебников экономики, обладающие живостью мышления Альберта Эйнштейна и силой воли Ганди[9]. У нашей когнитивной «пропускной способности» есть предел[10], из-за чего мы не можем постоянно рассчитывать на медленную систему.

Большинство ошибочно полагает, что медленная система — «умная» часть мозга, которая вечно борется с «глупой» быстрой системой, склонной к поспешным выводам. Иными словами, медленная система хочет считать калории, но быстрая видит батончик «Марс» и хватает его. Это неверное толкование работы быстрой системы и ее роли в выживании человека в нашем сложном мире. Вспомните, как вы учились водить. Это была постоянная борьба, требующая непрерывного, активного внимания: медленная система работала на полную мощность. А теперь подумайте, как водите сейчас, — без усилий, автоматически, поскольку эту задачу на себя взяла быстрая система. Быстрая система не только заставляет нас ошибаться (переедать, не откладывать на пенсию, заваливать проекты), но и ведет к достижению жизненных целей.

В этой книге собраны результаты последних исследований поведенческой науки; они помогут «настроить» внимание так, чтобы достичь цели. С помощью простого механизма осознанного использования медленной системы вы заставите быструю срабатывать в нужный момент. По ходу дела мы часто будем напоминать, что мелочи значат гораздо больше, чем кажется. Для достижения больших целей надо начинать с малого.

От подталкивания других к подталкиванию себя

Ценность идей, обсуждаемых в книге, основана не только на результатах научных исследований за последние 50 лет. Шесть лет они тестировались в программах Команды Поведенческого Анализа (ее создал Дэвид Кэмерон вскоре после переезда в резиденцию на Даунинг-стрит в 2010 году). Тогда цель проекта была та же, что и сейчас: заимствовать идеи из науки о поведении и воплотить их на практике, чтобы помочь людям в принятии оптимальных для себя решений. В 2010-м это казалось невозможным. Пресса была настроена скептически: журналисты утверждали, что программа скорее напоминает хитрый трюк, чем серьезную государственную инициативу. Государственные органы чинили препятствия, не сомневаясь, что правительство лишь израсходует бюджет, ограничится изменением законов и громкими заявлениями. На повестке дня тогда стояло глобальное мышление.

Как стратегическое подразделение в подчинении премьер-министра (в период правления Тони Блэра и Гордона Брауна) мы тоже привыкли мыслить глобально. Например, работали над проектом тотальной реструктуризации муниципальной власти и ее видением через 15 лет. Или реформой школьной системы с целью повышения уровня образования. Безусловно, подобные стратегические программы нужны. Однако при их реализации становится заметна пропасть между стратегией, разработанной за офисным столом, и реальностью. И когда появилась Команда Поведенческого Анализа, мы с радостью отложили инструкции и занялись изучением, как государственные программы влияют на принятие людьми решений в повседневной жизни. А для этого требовалось начинать с малого, а не с грандиозных планов.

Первым делом мы изменили способ сбора информации. Мы покинули свои уютные кабинеты, чтобы присмотреться вблизи к работе государственных учреждений. Мы неделями не вылезали из центров занятости. Выезжали на проверки с судебными приставами, пытаясь понять, почему люди вовремя не платят штрафы (как оказалось, многие даже не знали, что просрочили их оплату). С той же целью мы изучили сотни налоговых деклараций. И в каждом случае искали альтернативные методы воздействия, исходя из многолетнего опыта поведенческих исследований. В качестве консультантов мы привлекали ведущих ученых, в том числе Ричарда Талера, соавтора книги «Nudge. Архитектура выбора»[11], который по сей день делится с нами опытом.

Мы поняли, как небольшими преобразованиями усовершенствовать процессы и добиться значимых результатов. Мы доказали: достаточно проинформировать должников о том, что большинство уже уплатили налоги, и выплаты по задолженностям возрастут на сотни миллионов; достаточно выслать перед приходом судебных приставов письменное извещение, и количество выплаченных штрафов увеличится втрое. И помогли тысячам соискателей быстрее трудоустроиться.

Мы изменили сам процесс разработки программ преобразования и убедились в эффективности перемен. Мы тщательно проверяли результаты: запускали «рандомизированное контролируемое испытание» и сравнивали, что происходит, когда люди сталкиваются с новыми методами (налоговое уведомление нового образца, новый процесс поиска работы), с тем, когда они получают эквивалент плацебо (прежний подход)