Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски - [63]

Маркетинг. В маркетинге, как и в технологии, японцы предпочитают не сразу выходить на мировую сцену. Когда у них появляется пригодный для экспорта продукт, они тестируют его в Юго-Восточной Азии и некоторых городах США (особенно в Лос-Анджелесе), чтобы понять, каким образом следует выводить этот товар на зарубежный рынок. Если ситуация кажется рискованной, они поручают иностранным торговым фирмам заняться маркетингом и сбытом от их лица, опять-таки чтобы отсутствие ключевого ресурса (в данном случае маркетинговых решений) не препятствовало их международному росту.

Подобная осторожность вовсе не говорит об отсутствии интереса к международной торговле. Наоборот, компания обычно отправляет высокопоставленного сотрудника в Нью-Йорк, Чикаго и Лос-Анджелес с конкретным заданием разработать планы возможного прямого маркетинга. Тот факт, что компания может обращаться за помощью в зарубежном маркетинге к торговым фирмам или соглашаться на сделки в качестве производителя оригинального оборудования известных американских или европейских торговых марок, скорее всего, отражает ее методичный пошаговый подход к достижению долгосрочной цели — стать мировым брендом.

И Canon, и Ricoh, и Panasonic, и Pentax ставили перед собой дерзкую цель — стать мировыми лидерами, но каждая из них начинала с торговой фирмы, дилеров и/или сделок как производитель оригинального оборудования. Когда они были уверены в качестве и ценовой конкурентоспособности своих товаров, они переходили к новой маркетинговой политике, постепенно учились обходиться без торговых фирм, отказывались от роли дистрибьюторов и партнеров — производителей известных брендов. В США стратегиями двойного бренда в любом случае управлять очень трудно из-за антимонопольного законодательства и внутренних административных сложностей и конфликтов по поводу распределения инженерных ресурсов. Именно из-за этих трудностей Pentax отказалась от Honeywell, a Ricoh от Savin. И та, и другая компания ставят цель — со временем стать лидерами мирового рынка.

Последовательный подход к маркетинговым ресурсам — очень мудрое решение для компаний, человеческие и финансовые ресурсы которых ограничены. В немалой степени такой подход стал возможен благодаря умению японских компаний прийти к консенсусу по поводу высшей общекорпоративной цели и успешно его поддерживать. Если бы они были организованы, как их западные коллеги, и укомплектованы менеджерами, не соответствующими требованиям должностных инструкций, было бы чрезвычайно трудно предпринять пошаговый подход, в том числе и потому, что некоторые менеджеры могли бы выглядеть очень слабыми исполнителями.

Капитал. Еще один пример того, как японские компании не позволяют своим слабым сторонам препятствовать достижению поставленных целей — их высокий уровень финансового рычага.

В послевоенный период японские компании испытывали острую нехватку капитала. Японцы были и остаются очень бережливыми людьми, но будущее большинства корпораций выглядело столь неопределенным, что люди просто боялись вкладывать свои деньги в частные предприятия. Вместо этого они несли их в банки, которые пользовались огромным доверием. Поэтому нацеленные на активный рост компании занимали деньги в банках. Избавленные от необходимости обосновывать сложные планы роста перед индивидуальными акционерами или потенциальными инвесторами, как и от необходимости поддерживать высокий курс акций, корпоративные руководители могли сосредоточить все свои силы на бизнесе: персонале, производстве и продуктах. Они были убеждены, что превосходно работая с этими тремя П, они заработают четвертую П — прибыль, необходимую для погашения займов. И они оказались правы. Если бы им приходилось наводить лоск на финансовое состояние компании, чтобы получить финансирование, они попали бы в порочный круг косметического финансового менеджмента, делая акцент на краткосрочной максимизации прибыли и пренебрегая долгосрочными инвестициями.

И вновь решающим оказался последовательный подход. Благодаря интегративному японскому стилю управления и правительственной системе, от компаний не требовалось показывать отличные результаты, пока они не были к этому готовы.

Еще одним важным благоприятным фактором для корпоративных финансов стало отрицательное отношение японского правительства к иностранному капиталу. Министерство финансов и Министерство внешней торговли и промышленности, полные решимости помешать иностранному капиталу скупать акции японских компаний на Токийской фондовой бирже, поощряли институциональное владение акциями. Хотя в 1970-е гг. эта политика постепенно смягчалась, почти 70% акций японских корпораций по-прежнему принадлежат институциональным инвесторам. Это чрезвычайно помогло японским компаниям, и не только потому, что курс акций меньше зависел от сделок с индивидуальными инвесторами, но и потому, что институциональные акционеры, как и банки, с большим вниманием относились к долгосрочным стратегиям компаний, в которые они инвестировали. Кроме того, взаимное владение акциями внутри группы компаний сделало невозможными краткосрочные покупки и продажи.