Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски - [64]

РЕЦЕПТ УСПЕХА

Эти примеры хорошо демонстрируют подход японских компаний к корпоративной стратегии. В большинстве случаев их долговременная цель — стать лидерами мирового рынка, потому что только так маленькая островная страна может расти и развиваться. Однако реалистичное понимание своих слабых сторон — в данном случае нехватки ресурсов — заставляет их сдерживать свои амбиции и применять последовательный подход: делать скромные шаги. При таком подходе отсутствие каких-либо ресурсов не становится препятствием для их роста и заставляет компании прибегать к гораздо более широкому спектру стратегических вариантов в разработке, производстве и маркетинге.

Понятно, что у этого подхода есть свои подводные камни; немало компаний пошло ко дну в результате неправильного стратегического выбора. Ежегодно в Японии становятся банкротами в среднем 13-15 тыс. фирм. Но именно жесткая борьба за выживание помогает свободной японской экономике оставаться здоровой.

Еще одна ключевая особенность японских корпоративных стратегий, обусловленная пониманием ограниченности ресурсов, — тенденция менять поле сражения в конкуренции с западными гигантами. Например, в начале 1970-х гг., после принятия законов о контроле над выбросом выхлопных газов, корпорация Honda начала собственное производство автомобилей. Компания одновременно разработала завод и автомобиль (Civic), чтобы успешно конкурировать в производительности с такими опытными соперниками, как Toyota и Nissan. Этот подход, известный как функционально-стоимостное проектирование и производство с нуля, был одним из главных факторов, который обеспечил успех ориентированным на сборку японским производителям.

Выбор такого поля сражения, где не нужно вступать в прямое противостояние с западными гигантами, был ключом к победе японских компаний. Они искали рынки, функции и номенклатуру продукции, в которых на начальных этапах могли избежать ценовой конкуренции. В результате японские методы производства, подходы к проектированию и разработке продукции, а также философия управления персоналом так сильно отличаются от западных, что последним сложно дать достойный отпор или хотя быть догнать своих соперников из Страны восходящего солнца.

Делать так, как делают японцы, даже если возможно, — не решение проблемы. Но японские подходы к стратегии, будучи правильно понятыми, могут стать ценным источником озарений для вдумчивого корпоративного стратега.

ГЛАВА 16

Принятие

дальновидных

решений

Если проанализировать историю успешной компании, то может сложиться впечатление, будто она была создана и управлялась мудрым провидцем. Когда я слышу истории успешных предпринимателей, меня всегда поражает их дар предвидения в принятии деловых решений: каждое решение при взгляде в прошлое кажется логичным и единственно правильным. Но когда человек принимал это решение, у него вряд ли были большие возможности для анализа. Он просто строил предположения о том, каким может быть будущее, и, несмотря на множество областей неопределенности, успешно принимал правильные решения, одно за другим.

Значит ли это, что предприниматель просто играл и выиграл? Вряд ли. Процесс принятия управленческих решений кардинально отличается от чисто вероятностного процесса, действующего в такой игре, как рулетка. Это верно, что такие решения частично основаны на догадках, поскольку доступные для анализа время и деньги всегда ограничены, но эти догадки могут быть построены на логических умозаключениях. Более того, в стабильно успешном принятии дальновидных управленческих решений можно выделить четкую пошаговую схему. Особенно важно выполнить пять ключевых условий. Предприниматели, которые следовали этому пятишаговому процессу, сегодня известны как выдающиеся бизнесмены. Вот эти условия.

1. Четко определить область бизнеса.

2. Определить действующие силы в деловом окружении и экстраполировать их действие в будущее на основе причинно-следственных связей; просто и лаконично сформулировать наиболее вероятный сценарий.

3. Из множества доступных для компании стратегических вариантов выбрать несколько. Когда выбор сделан, смело и активно выделять на них людей, технологию и деньги. Концентрируя большее количество ресурсов на меньшем количестве вариантов, компания получает преимущество над своими конкурентами в этих областях и таким образом повышает свой коэффициент успеха. Именно по этой причине обычно разрыв между успешными и неуспешными компаниями со временем увеличивается.

4. Компания должна соизмерять темп своей стратегии со своими ресурсами, а не лезть из кожи вон, чтобы добиться как можно большего за возможно более короткий срок. Ей не следует чрезмерно перенапрягаться и истощать свои силы.

5. Руководство должно придерживаться базовых предположений, лежащих в основе первоначального стратегического выбора, до тех пор пока эти предположения остаются верными. Но если изменившиеся условия потребуют, оно должно быть готово изменить все, вплоть до основного направления бизнеса.

Проанализировав каждый из этих элементов по очереди, мы сможем понять основные составляющие процесса принятия дальновидных решений и узнать, почему терпят крах бизнесмены, которые не проходят один или несколько из этих пяти «тестов».