Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски - [21]
Но целевая функция потребителей может меняться со временем или по мере развития технологии и снижения себестоимости. Главной характеристикой наручных часов всегда была высокая точность, что выражалось в стоимости производства и, как следствие, в цене. Но сегодня, в эпоху массового производства больших интегральных схем и частотных осцилляторов, точность больше не является источником конкурентного отличия. Соответственно, успешные производители часов быстро сместили акценты: главными источниками конкурентного отличия отныне стали элегантность и мода. Будет ли работать эта стратегия, пока неясно; если окажется, что большинство покупателей часов предпочтут точность без вычурности и излишеств, результатом может быть значительная потеря добавленной стоимости в этой отрасли.
В производстве стереоаппаратуры целевой функцией потребителя и, следовательно, главным источником дифференциации продукта для производителя всегда были рабочие характеристики аппаратуры — выходная мощность, отношение сигнал/шум, переходная характеристика и т. п. Но сегодня, когда фактически все производители способны предложить одинаковые характеристики, главным источником дифференциации продукта становится не качество воспроизведения звука, а физические размеры оборудования, миниатюризация отдельных компонентов, чтобы оборудование занимало меньше места в гостиной пользователя. Большие размеры, которые когда-то ассоциировались с превосходными рабочими характеристиками и высокой ценой, перестали быть источником престижа для пользователей. Таким образом, когда инвестиции компании, нацеленные на максимальное удовлетворение существующих целей потребителей, достигают точки снижения доходности, стратег должен переместить свое внимание на другие ценности потребителей и найти такие стратегические степени свободы, которые позволят удовлетворить их потребности через технологию, сервис и т. д. Заранее предвидеть возможное изменение целевой функции потребителей и активно искать стратегические степени свободы, чтобы достичь новых целей, — единственный путь к победе в новой бизнес-игре.
ГЛАВА7
Секрет стратегического видения
Широкая бетонная лента вьется через живописные леса на севере штата Нью-Йорк. Она проходит через Рочестер, родные места компании Kodak, и связывает Скенектади, где расположены заводы и исследовательская лаборатория General Electric, с Буффало, где находится американская штаб-квартира корпорации Dunlop Tire & Rubber. Когда едешь по этой автостраде, на ее обочинах можно часто увидеть тела мертвых оленей.
Даже для автомобиля, не говоря уже о находящихся в нем людях, столкновение на высокой скорости с таким крупным животным, как олень, очень опасно. Мой знакомый однажды сильно повредил свою машину, когда прямо перед ним на дорогу выскочил олень. Очевидно, животное намеревалось перебежать дорогу, но, увидев приближающуюся машину, резко замерло на месте, опустило голову и бросилось ей навстречу. Внезапное появление машины, должно быть, парализовало сознание оленя, заставив его кинуться в неправильном, смертельном для себя направлении, хотя он вполне мог убежать.
Люди могут испытывать похожий паралич мышления. Я помню, как однажды ехал на очень большой скорости по главной магистрали штата Пенсильвания и испытал любопытную галлюцинацию. Мне показалось, что широкое трехполосное шоссе сужается в одну-единственную полосу, которая в свою очередь сходится чуть дальше в одну точку. Одновременно мое собственное поле зрения тоже резко сузилось. Хотя подсознательно я понимал, что его нужно расширить, я обнаружил, что могу смотреть только прямо вперед, будто удерживаемый какой-то внешней силой. В таких экстремальных условиях человек может быть похож на оленя, совершающего смертельную ошибку.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ТУННЕЛЬНОЕ ВИДЕНИЕ
Руководители компаний не исключение. Чем напряженнее становится ситуация и чем настоятельнее требуется широкое видение, тем опаснее сужается их поле зрения. Это особенно характерно для менеджеров, которые одержимы идеей победить и рассматривают все с позиции победы или поражения. Будучи в шорах, они не способны увидеть имеющийся широкий простор для маневров. Но если они попробуют переключиться с режима «успех любой ценой» на режим «избежать худшего», они сразу увидят множество приемлемых вариантов.
И в Японии, и на Западе крах крупных компаний — не редкость. Но я не знаю ни одного случая, когда компания не могла резко изменить направление, пока не стало слишком поздно. Я заметил, что в какой-то момент руководство просто перестает видеть разумные варианты, которые еще имеются, и упрямо идет, ведомое постоянно сужающимся туннельным видением, по пути к разрушению.
ЗАБЛУЖДЕНИЕ «ВСЕ ИЛИ НИЧЕГО»
В реальном мире ни одна компания не способна оперировать в рамках четкой, черно-белой, основанной на принципе «да-нет» двоичной системы. Ее реакции на окружающую среду, на результаты, которых она может достичь через свои стратегические инициативы, подчиняются принципу, свойственному всем органическим процессам: принципу бесконечной изменчивости. Абсолютный успех может быть недостижим, но проблемы можно взять под контроль, препятствия можно преодолеть, а худшего можно избежать. Хотя порой руководству приходится буквально сражаться за выживание, всегда есть шанс на возрождение, пока компания не стала банкротом.
Эта книга написана для тех, кто решил расширить географию своего бизнеса и открыть (или приобрести) предприятие в Германии – стране, официально признанной лидером объединенной Европы. Также эта книга для тех, кто, уезжая из родной страны, раздумывает над вариантами своей занятости за границей. В издании дается подробная информация об организационно-правовых формах предприятий в Германии, процессе регистрации фирмы в этой стране, о налогах, видах обязательного и добровольного страхования и т. д. Вы найдете здесь практические советы по организации бизнеса в Германии иностранцами, конкретные адреса и телефоны основных ведомств.
Эта книга – история успеха молодого российского предпринимателя, имя которого теперь ассоциируется с целым направлением (инфобизнес).«Около 10 лет назад я был студентом, практически без денег, с нелюбимой работой и полным непониманием законов финансового успеха. Сегодня практически все финансовые цели и задачи, которые я ставил ранее, для меня реализованы. Конечно, на их место приходят другие, гораздо более масштабные и серьезные, но это уже другой разговор. В тот момент я совершенно не представлял, как всего этого можно достичь, – это была мечта, далекая и недосягаемая.
Перед компаниями, особенно крупными, всегда остро стоит задача обеспечения постоянного роста. Сложности здесь две: во-первых, чем крупнее компания, тем труднее ей достичь следующей планки роста, а во-вторых, с течением времени бизнес становится менее динамичным и менее восприимчивым к инновациям.Авторы проанализировали обширный фактический материал и предложили системный подход к управлению ростом крупной компании, основанный на высоком уровне детализации, а также инструменты, позволяющие его реализовать: разделение источников роста на составляющие, применение карты роста и, наконец, разработка кластерной модели роста, которая позволяет уделять внимание деталям, пользуясь при этом преимуществами масштаба.Для инвесторов, консультантов, руководителей компаний, топ-менеджеров, студентов MBA и магистратуры.
Марк Цукерберг основал социальную сеть Facebook в 19 лет, будучи еще студентом Гарварда. Сейчас, в 25, он самый молодой в мире миллиардер, не считая наследников крупных состояний: журнал Forbes оценивает его долю в Facebook в $4 млрд.История создания Facebook, совершившей революцию в человеческом общении, легла в основу фильма «Социальная сеть», снятого одним из величайших режиссеров Голливуда Дэвидом Финчером. Но Цукерберг посчитал, что сценарий исказил не только факты, но и мотивы создателей уникального стартапа.
"Intel: взгляд изнутри" — увлекательная сага о компании, завоевавшей лидерство благодаря технологическим инновациям и сумевшей сохранить доминирующие позиции за счет агрессивного маркетинга, жесткой тактики в бизнесе и широкого использования судебно-правовых норм.Как рассказывает обозреватель "Financial Times" Тим Джексон, основу корпоративной культуры Intel составляют конфиденциальность и авторитарность. Компания содержит частных детективов, задача которых заключается в том, чтобы не дать ее сотрудникам сбиться с пути, а также предотвратить попытки раскрыть ревностно охраняемые секреты.
Вы занимаетесь продажами? Тогда вы наверняка знакомы с методикой СПИН – легендарной техникой проведения встреч с потенциальным покупателем, разработанной на основе масштабного исследования. Эта книга – практическое продолжение мирового бестселлера Нила Рекхэма «СПИН-продажи». Здесь не только теория, но и инструменты, методы, тесты и упражнения, которые позволят применить общие концепции к вашей практической ситуации и превратить идеи СПИН в планы действий для вас, для вашего товара или услуги.Книга предназначена для всех, кто занимается продажами и хочет их увеличить, особенно для тех, у кого нет возможности посетить семинар по обучению методике СПИН.