Мягкий босс – жесткий босс - [49]

Здесь можно уже добавить позитива, доброжелательности и даже улыбки.

Далее анализируете переговоры:

1. Достигнуты ли цели?

2. Что способствовало этому?

3. Удалось ли поместить сотрудника в роль «решившего позволить себе непозволительное»?

4. Удалось ли донести то, что требования к нему теперь будут такими же, как и ко всем?

В течение недели стоит максимально часто общаться с этим сотрудником, при каждом случае все глубже погружая его в роль «соблюдающего общие требования». За отклонения сразу же наказывайте неприятным разговором и учащением контроля. По истечении двух-трех недель, если вы видите, что соблюдение им общих требований дается вам слишком большими усилиями по контролю, проведению переговоров, преодолению сопротивления и пререканий, следует провести с ним еще один серьезный разговор. «Мои затраты на управление вами слишком высоки. Если в ближайший месяц они не снизятся до нормального уровня, как с остальными сотрудниками, то мы вынуждены будем расстаться».

Практическое задание к главе 5

Особенный

Сотрудник работает дизайнером в компании в течение трех лет. Год назад он получил очередное повышение, что было основано на его конкретных достижениях и хороших отзывах его прежнего руководителя. Он стал ведущим дизайнером по разработке этикеток и перешел в прямое подчинение к руководителю отдела. Изменилась и специфика работы. Раньше сотрудник занимался текущей деятельностью, а после повышения переключился на задачи с конкретными сроками исполнения.

С работой сотрудник справлялся хорошо. Но с дисциплиной начались проблемы: то придет на 15–20 минут позже, то отпросится раньше. В отделе начали шутить во время его опоздания: «Спасибо, что вообще пришел». Сроки выполнения задач не всегда соблюдались, на вопрос «почему?» вразумительный ответ от него не поступал. Вместе с тем сотрудник не производил впечатление человека, у которого есть проблемы, что и подтвердилось при личной беседе сотрудника с руководителем.

На просьбу руководителя приходить вовремя сотрудник искренне удивился и сказал, что руководитель сам частенько задерживается на те же 15–20 минут и что он не видит в этом проблемы. Также при разговоре он отметил, что выполняет те задачи, которые не могут выполнять другие.

Роли и интересы

Руководитель отдела – не потерять ценного сотрудника. Изменить ситуацию, так как он в курсе, что в отделе начинают говорить о появлении любимчика. Понимает важность дисциплины и видит, что это расслабляет других сотрудников.

Сотрудник – ничего не менять. В целом очень доволен своим профессиональным ростом. Считает 15–20 минут опоздания мелочью, в конце концов, он это заслужил. Раньше работал на имидж, теперь решил расслабиться – «Пускай немного имидж поработает на меня».

Вопросы к ситуации

1. Какие ошибки руководителя отдела привели к возникновению этой ситуации?

2. По какому сценарию руководителю отдела следует построить переговоры с сотрудником, чтобы сохранить его и при этом добиться соблюдения им общих требований?

3. Какие варианты управленческих решений могут быть приняты руководителем отдела по итогам переговоров?

1-й уровень. Подумайте над вопросами к ситуации.

2-й уровень. Разместите свою версию ответов по адресу www.co-pilot.ru в комментариях к главе 5.

3-й уровень. Попросите любого из взрослых членов своей семьи, друзей или коллег выделить для вас 10 минут. Пусть 5 минут ваш партнер потратит на изучение ситуации и подготовку к переговорам в роли сотрудника, а оставшиеся 5 минут – на переговоры с вами. Проведите переговоры в течение 5 минут: вы – в роли руководителя отдела, ваш оппонент – в роли сотрудника.

Пример такой отработки в исполнении автора вы можете увидеть в видеоприложении к книге по адресу: www.co-pilot.ru. Там переговоры проходят по нижеприведенной ситуации.

Конфликт из-за оценки

Клиентский менеджер Анна по итогам квартала получила оценку «4» за личную результативность (при ее 100 %-ном выполнении плана). Анна считает несправедливой свою оценку, так как у ее коллеги Марии при 70 %-ном выполнении плана такая же оценка за личную результативность. Анна пришла к руководителю службы продаж выразить свой протест.

Руководитель видит результаты Анны, но ему не нравятся ее частое плохое настроение, недовольство решениями руководителя, поэтому он поставил ей «4» скорее в воспитательных целях.

Роли и интересы

Анна – добиться справедливости, ведь она старается больше всех, и получить ту же самую оценку, что и Маша, просто нечестно.

Руководитель службы продаж – «воспитать» Анну, при этом уладить конфликт в коллективе, добиться слаженной и результативной работы и в следующих кварталах, сохранить и укрепить свой авторитет.

Глава 6. Больной вопрос. Переговоры о зарплате и нематериальной мотивации

✓ Как предотвратить разговоры о повышении зарплаты?

✓ Если переговоры начались.

✓ Аргументы сотрудника и аргументы руководителя

✓ Если сотрудник ожидал премии и требует ее

✓ Как вдохновить на трудовой подвиг, не обещая денег?

Как предотвратить разговоры о повышении зарплаты?

Если тема повышения зарплаты затрагивается периодически, да еще и разными подчиненными, то это означает, что где-то вы допустили системную ошибку. При правильном построении системы мотивации и оплаты труда такие разговоры должны стать большой редкостью. Что нужно для построения такой системы?