Мягкий босс – жесткий босс - [50]

1. Понятность и прозрачность системы оплаты труда. Если зарплата назначается по принципу «кому сколько хочу, тому столько и плачу», принципы ее назначения и повышения никому достоверно неизвестны или непонятны, то подчиненные будут предлагать вам свои принципы. Например, «ну в этом году нам не повышали еще», «инфляция уже 10 % составила», «я уже дополнительные обязанности взяла на себя по сравнению с прошлым месяцем», «доход от моих клиентов уже вырос на 15 %» и т. д.

И если своих, понятных вам и подчиненным принципов у вас нет, то вести переговоры с подчиненными будет сложно. Либо вам придется пойти на нежелательную для вас уступку, либо просто отказать, а подчиненный останется в роли «сотрудника, которому недоплачивают». Поэтому лучше руководителю компании иметь свои осознанные и четко сформулированные принципы назначения и повышения зарплаты.

2. Справедливость принципов, лежащих в основе назначения и повышения зарплаты. Эти принципы обязательно должны быть справедливы. Причем в практике и бизнес-литературе я встречал очень много этих принципов, практически у каждой успешной компании есть чему поучиться в плане принципов назначения и повышения зарплат. Приведу лишь некоторые примеры:

• принцип Генри Форда: «Зарплату платит не руководитель, а компания». То есть чем сотрудник больше пользы приносит компании, тем больше компания ему может заплатить. При этом у компании есть и свои ограничения: бывают сложные времена, ремонты и т. п., которые мешают платить больше;

• принцип Сунь-Цзы: «Дели отряды для грабежа». Владимир Тарасов разъясняет этот принцип[27] и противопоставляет его принципу «Свадьба в Малиновке». Принцип «Свадьба в Малиновке» – когда все добытое на войне складывается в одну кучу и один человек все распределяет. Так и руководитель своей рукой делит премиальную часть между сотрудниками, порождая целую очередь недовольных и обиженных.

В противовес этому принцип «Дели отряды для грабежа» означает, что каждый воинский отряд сам обеспечивает себя добычей: первый направляется на север, второй на юг, третий на восток, и 10 % добытого каждый забирает себе, остальное – в казну. В бизнесе это означает подход, при котором заработок сотрудника максимально зависит от результатов его же деятельности: сколько выручки принес, сколько деталей изготовил, сколько заявок успел обработать, все ли сроки по задачам и отчетам соблюдал, сколько клиентов оставил довольными обслуживанием, выполнял ли все стандарты и т. д. Это всем известная система оплаты по KPI, имеющая огромные плюсы и, конечно же, свои подводные камни;

• ответственность. Чем больше ответственности на сотруднике, тем больше его зарплата. Например, если он отвечает за важный участок бизнеса, за большое количество сотрудников, за большой объем материальных ценностей, это должно отражаться на зарплате;

• квалификация. Если сотрудник постоянно повышает свою квалификацию, разряды, звания, навыки, умения, уровень сложности решаемых им задач и вопросов, то это должно хотя бы в какой-то степени отражаться на его зарплате;

• грейдирование. Эдвард Хей[28] разработал весьма сложную систему оценки полезности должностей. Многие крупные и средние компании применяют ее и довольны результатами;

• опыт работы в компании, общий стаж по профессии. Доплата за приверженность компании и за профессиональный опыт;

• наставничество. Практика доплаты за наставничество у нас также распространена;

• рыночный уровень. Когда не знаешь, сколько платить сотруднику, можно просто изучить рынок труда и индексировать его зарплату в соответствии с изменениями на рынке;

• ежегодная индексация в соответствии с инфляцией;

• опционы, доли, акции, участие в прибыли и т. д.

Применяется чаще для долгосрочной привязки к компании руководителей высшего звена, но не только.

Зарплату платит не руководитель, а компания.

Есть еще один, лично мне очень симпатичный подход, который я также неоднократно успешно применял. Его описывает Рикардо Семлер в книге «Выходные всю неделю»[29], в которой он рассказывает про свой уникальный демократичный подход к управлению персоналом. Суть в том, что сотрудник сам назначает себе зарплату. Ему сообщаются три известных фирме фактора:

1) среднерыночная зарплата такого специалиста;

2) зарплаты других сотрудников компании;

3) какую зарплату фирма может позволить себе платить данному сотруднику.

Сотруднику, в свою очередь, известны еще два фактора, важных для принятия решения:

1) сколько он хотел бы зарабатывать сейчас;

2) сколько зарабатывают его вторая половина, друзья, одноклассники и т. д.

Теперь сотрудник может принять обоснованное решение под давлением одновременно пяти факторов. Правда, есть один очень важный нюанс. О принятом им решении и его новой зарплате теперь будет известно всей компании, всему коллективу. И теперь уже не только руководитель, но и каждый коллега будет следить за тем, насколько данный сотрудник ее отрабатывает. Такой подход требует смелости руководителя и высокой степени его доверия к сотруднику. В моей практике этот подход всегда себя оправдывал, и Рикардо Семлер тоже не собирается отказываться от него.