Музруков - [33]

Дербенев ответил торопливо, но внятно:

— Сорок восемь часов!

— Как?! И с этой технологией вы собираетесь воевать дальше?

Нас вскоре отпустили. Поглядев на часы, Малышев сказал:

— Идите в цех и через час доложите, как будете сокращать все ваши сорок восемь часов до трех — пяти. Сокращайте цикл на каждой операции. Не сможете — скажите об этом прямо, без болтовни. Но после этого не просто уйдете с должностей руководителей производства, но и ответите за безынициативность.

Мы вышли помятые, еще по дороге стали обсуждать, что же делать. И не заметили, как прошли свой цех! Вернулись, прошли на участок. Видим — совсем заваливаемся. Лист пошел плохой, рваный, баллонов с ацетиленом для резки нет, электроды кончаются. Позвали мы нашего мудреца сварочного дела Шашкова, очень интеллигентного инженера, подошли другие товарищи…»

Да, нарком Малышев в те сентябрьские дни на Уралмаше был далек от деликатного подхода к вопросу, почему не выполнен план. Резкого, многократного сжатия сроков работ — вот чего хотел добиться нарком от работников Уралмаша. Требовалось выйти на выпуск не менее двенадцати танковых корпусов в день. Это были невероятные цифры даже для специализированных заводов. Уралмаш таким предприятием не являлся. Нарком знал, что при выполнении задания на производство корпусов завод столкнется с рядом огромных трудностей.

Эти трудности вызывались не только фактором времени. Они практически полностью определялись характером прежних работ Уралмаша. Завод крупного индивидуального машиностроения в июне 1941-го не был приспособлен к серийному производству бронекорпусов и башен, его коллектив не имел навыков работы над серией. Не имелось в достаточном количестве необходимых станков, термических печей, множества другого оборудования. Тем самым Уралмаш был вынужден в кратчайшие сроки провести колоссальную реорганизацию производства.

В. А. Малышев, как грамотный инженер, видел и понимал, что задумано на заводе все правильно, производственный процесс спланирован верно, необходимые меры по коренной реконструкции, даже перестройке цехов и участков приняты. Но надо было заставить всю эту сложнейшую технологическую махину крутиться во много раз быстрее. Темп работ определялся не соображениями технологий или привычными возможностями работников, а исключительно положением на фронтах. Какой импульс должен вызвать столь необходимое ускорение?

Ход событий подтолкнул молодой мастер, комсомолец Михаил Попов. На его участке растачивали корпуса танков. По самым жестким нормам на работу с одним корпусом полагалось восемнадцать часов. Какое уж тут поточное производство! Михаил сам встал к станку. Кажется, использовал все возможные приемы для увеличения скорости обработки, но сберег всего два часа. Посоветовался с бригадой — отремонтировали и приладили приспособление с другого станка, выиграли еще два часа. И все равно целых четырнадцать часов. Слишком много! О положении дел узнал Малышев и пригласил Попова к себе.

— Нам нужно вдвое больше корпусов, чем вы обрабатываете сейчас. Вся надежда на вас.

— Сделаем, — ответил Михаил коротко, а про себя подумал: «Как?»

Комсомольцы собрались в своем комитете, куда пригласили и специалистов. Продумали все предложения, нашли несколько новшеств, которые казались перспективными. Михаил сказал:

— На фронте на нас надеются, ждут оружие. Надо и работать по-фронтовому. Просьба наркома — это боевой приказ.

Вернулись на участок. Михаил встал за станок, в подручные взял расточника Борцова и его помощника Коняхина. Только при исполнении операции по установке корпуса на станок сберегли полтора часа времени. Решили использовать по-новому заточенные резцы — это позволило увеличить скорость резания. Другие смены тоже применили свои находки. Щукин закончил свой этап за два часа вместо положенных девяти, Андреев — за четыре часа вместо двенадцати. В итоге первый же день работы «по-фронтовому» принес победу: корпус обработали за шесть с половиной часов.

Назавтра листовки-«молнии» сообщили о результате Попова всему заводу. В них бригада Михаила называлась фронтовой. В тот же день за это звание стали бороться десятки бригад из всех цехов Уралмаша. Начинание вскоре распространилось и на другие предприятия. А бригада Попова через несколько дней еще сократила время работы над корпусом. В дальнейшем нормой стали два часа.

Это был замечательный, во многом решающий прорыв, показавший огромному коллективу: есть резервы! Можем работать быстрее! Люди находили, казалось бы, немыслимые варианты решений. Молоденькая работница Аня Лопатинская выполнила задание на 300 процентов. Когда ее спросили, как ей это удалось, она ответила: «Стою на цыпочках». Оказывается, ей не хватало роста, чтобы быстро дотягиваться до различных рычагов большого станка. Приходилось ходить или бегать вдоль него, что приводило к потерям времени. И Аня действительно встала на цыпочки, доставая так и суппорт, и револьверную головку, и переключатель скоростей. Она одного не сказала — легко ли простоять на цыпочках всю одиннадцатичасовую смену.

Подобных «методов», основанных на беспримерном трудовом энтузиазме, возникало в те дни множество. Но для быстрого прогресса большого производства важны и другие составляющие. Замечательным технологическим решением стало внедрение новых методов электросварки. Найти на этом направлении принципиальное решение было необходимо: на сварку корпуса затрачивались сутки и более. Соревнование, которое объявили друг другу бригады сварщиков, позволило вскрыть резервы в методике и технологии. А главное — в самих людях. Вскоре корпус КВ сваривали за 10–12 часов, а каждый из последних трех корпусов очередной октябрьской серии — за семь с половиной. Через короткое время на Уралмаше была внедрена автоматическая сварка.