Мой американский МВА - [2]

В чем секрет?

Обратимся к основам вербовки ЦРУ. Согласно данным открытых источников, американским спецслужбам удалось сформировать эффективные основы взаимодействия, от правильного выбора которой зависит установление и дальнейшее развитие контакта с будущим источником получения закрытой информации. Название данной системы – MICE. Оно образовано от первых букв слов: Money—Ideology—Compromise—Ego (Деньги—Идеология—Компромат—Эго). Согласно этой теории, человека можно замотивировать что-либо делать несколькими способами:

– заплатить, играя на его алчности;

– «обратить его в свою веру», будь то фашизм, свидетели Иеговы или институт благородных девиц;

– запугать его, собрав на него компромат;

– «погладить его Эго», играя на тщеславии человека.

Так вот, самые действенные способы – это идеология и Эго. Дело в том, что к деньгам человек привыкает очень быстро, и вскоре они перестают его мотивировать. Бояться человек тоже устает. У страха есть одна неприятная «побочка» – стресс. Если человека долго запугивать, то в какой-то момент ему становится уже все равно. Именно поэтому рабство себя изжило. Рабы плохо работали, много болели и плохо размножались.

Что касается Эго, то если у человека слабый центр личности (зависимая самооценка, слабая воля, гуляющий локус контроля) – им можно легко манипулировать, подкармливая иллюзию его значительности, исключительности, уникальности.

Когда мы говорим о корпоративной культуре – мы говорим как раз об идеологии. Система лидерства, стили разрешения конфликтов, система коммуникаций, положение индивида, особенности взаимоотношений, символика, ритуалы, традиции – все это элементы корпоративной культуры Компании. Они создают атмосферу. От того, какая погода в доме, зависит настроение в коллективе, его отношение к работе. А отношение определяет результат.

Как показать взаимосвязь корпоративной культуры и результата людям, которые привыкли мыслить в тоннах, цифрах, фактах? В качестве примера я проанализировала EBITDA одного из предприятий при трех разных директорах, ее контролируемую часть, без фактора цен и курсов валют. В итоге на одних и тех же установках одни и те же люди работают по-разному. Причем в разы. Это и есть тот самый «невидимый» эффект культуры, который очень «видимо» выглядит в цифрах дохода предприятия под конец года.

Но вернемся к главному герою книги. К тому, кому это доказывать-показывать было не нужно. На дворе конец 2006 года. Шеф принимает предложение возглавить один из ключевых бизнесов компании – нефтепереработку. В подчинении семь директоров заводов и пятьдесят человек в центральном аппарате. По-английски говорят человек пять-шесть, шеф по-русски умеет говорить только «Доброе утро» и «Вы не туда попали». Цели – амбициозные, сотрудники – насторожены, топ-менеджмент замер в глубоком скепсисе. Корпоративная культура – военкомат. Вот вкратце, #тыпомнишькаквсеначиналось.

Я написала первые бизнес-байки, сидя на карантине. Они были частью моей работы с корпоративной культурой и продолжением дела шефа после его выхода на пенсию. Я начала публиковать их на ФБ, и они вдруг понравились друзьям и коллегам. Мне стали писать: «Олеся, когда следующая история выйдет?» А потом я получила предложение опубликовать книгу, которую вы сейчас держите в руках. Так сбылась еще одна моя мечта.

Желаю вам приятного прочтения.

1. Nothing ventured, nothing gained. Про смелость. Или кто не рискует…

«…Изначально мне не дали выбрать ничего. Ни структуру блока, ни заместителей, ни сотрудников. Все было «дано» и «решено» без меня.

Но ты должна понимать – выиграть можно с любым раскладом. Все дело в верных ходах. И немного в везении. Но это позже! Главное – ходы. И второе, ты должна не только верно ходить, но и вовремя. Свой ход пропускать нельзя! Поэтому следи, когда мячик оказывается на твоей стороне!..»

Я сначала не очень задумывалась над тем, насколько непросто пришлось шефу. Он приехал в чужую страну, не зная языка, людей, культуры. Не имея здесь друзей или знакомых. Он пришёл в компанию, не зная ничего о её традициях, директорах, которыми придётся руководить, стиле руководства и взаимодействия топ-менеджеров, интригах, конфликтах и прочем. Но он принял это предложение по работе и возглавил второй по величине бизнес. Что им двигало? Амбиции? Новый вызов? Почему он был так уверен в успехе? Или не был? Сколько нужно веры в себя, когда больше никто не верит?

Надо сказать, что тяжело было не только ему. Компания тоже не была готова к приходу американского менеджера. Он всем казался странным. Конечно, сначала было любопытство. Но оно быстро сменилось на раздражение. Английским владели единицы. Поэтому то, что говорит шеф на своём «тарабарском», быстро утомляло, и под конец уже никто не вслушивался. Люди быстро теряют интерес, когда им что-то непонятно. Замечали?

Да и я была раздражающим фактором. Топы привыкли общаться с топами. А тут «доступ к телу» через переводчика, да ещё и женского пола. Ни выругаться, ни рявкнуть. А как конфиденциальные вопросы при ней обсуждать? Вдруг сболтнёт кому-нибудь. Баба же! В общем, сплошные неудобства.