Мой американский МВА - [3]

Таков был первоначальный расклад карт, с которыми Том сел играть. Остальные игроки замерли в ожидании провала. Никто открыто не конфликтовал, не отказывал, но и не помогал. Минимальные запросы выполнялись с такими усилиями, что под вечер реально болели плечи. Итальянская забастовка во всей её красе. Но шеф как будто знал, что так будет, и был готов это принимать. Не жаловался, не мстил, не льстил. Просто продолжал делать то, что пообещал президенту при назначении.

У него было одно из любимых выражений. Оно принадлежит монаху, Франциску Ассизскому: «Сначала сделай то, что необходимо. Потом то, что возможно. И ты удивишься, но скоро ты будешь делать невозможное тоже!»

Всё, что случилось потом, было из разряда «невозможно». Но начинал он с «необходимого». С формирования команды, постановки целей и создания правильного климата в коллективе. Это уже дало хороший результат. Но это были «легкие» деньги, как говорил шеф. Они лежали на поверхности.

Самое трудное ещё предстояло. Впереди нас ждало такое сопротивление системы, что на одном монахе мы бы не «выехали». Но об этом позже.

P. S.

Когда не знаешь, с чего начать, начинай с «необходимого».

Выиграть можно с любым раскладом карт. Главное – ходы!

2. Structure is never a problem, never a solution. Структура – это не проблема, но и не решение

Германия не успела к переделу мира…

2006 год. Декабрь. Мы были последние в очереди на выбор сотрудников из тех, кого вывели «за штат». Наше подразделение только создалось, в его успех мало кто верил, поэтому «лучшие» уходили к двум другим вице-президентам, если хоть чуть-чуть подходили по профилю.

Когда мы укомплектовались на 50%, шеф сказал, что остальных сотрудников будем искать вовне, а пока играем с теми картами, которые раздали.

Первый бунт начался тихо. «Министерские дяденьки», сотрудники предпенсионного возраста, которые когда-то работали в министерстве энергетики, меняться не пытались, как, впрочем, и подчиняться. Я отписывала им письма с резолюцией шефа, а уже через десять минут они лежали у меня на столе со стикером: «Не мой функционал».

Мне хотелось плакать. Я бегала по кабинетам и пыталась выяснить, кто будет готовить ответ, ведь везде были сроки. Иногда удавалось договориться напрямую с сотрудником. Иногда на письмо ответ готовили просто самые ответственные.

Через месяц беготни я пришла к шефу и рассказала, что меня все посылают с письмами в «дальние дали».

– Это они не тебя посылают. А меня. Значит так, собирай всех руководителей ко мне в кабинет.

Через полчаса, когда все собрались, шеф сказал следующее:

– Здесь нет чьих-то личных сотрудников. Вы все – ресурсы компании. А раз вы в моем подразделении, то вы – мои ресурсы. И когда я отписываю письмо, я ожидаю подготовку ответа, а не записку со словами «не мой функционал». Если на резолюции ваша фамилия, вы идёте и делаете. Учитесь сотрудничать с другими, получать недостающую информацию и приносить ответ мне. А чтобы всем стало понятно про «мои сотрудники», объявляю реорганизацию.

Все сотрудники были выведены за штат и перетасованы, как колода карт. Им сохранили должности и оклады, но перераспределили по подразделениям так, что производственник оказался в отделе качества, технолог – у планёров, механик – в отделе инвестиционного анализа. И так далее. У начальника отдела вроде и был штат сотрудников, но они были не совсем его по профилю.

Такое решение людям далось тяжело. Им казалось, они в хаосе. Кадры нас ненавидели за такой бардак. Порядок видел только шеф. И наблюдал за изменениями поведения. Прошёл год. Границы между отделами были стёрты. Совсем. Мы стали одной командой с едиными целями и общими задачами.

Шеф провёл новую реорганизацию и «вернул» сотрудников начальникам отделов в соответствии с функционалом. И с тех пор до сегодняшнего дня, даже после ухода шефа на пенсию, коллектив остаётся сплочённым, дружным и действует как единое целое.

3. Big rules. Основные правила

Шеф любил правила. Он говорил, что достаточно иметь несколько big rules ( «основных правил» – англ.), которые обязаны соблюдать все, и руководители, и подчиненные. И не нужно будет выпускать толстые регламенты и положения по сто тысяч страниц.

С первого дня работы шеф завёл несколько правил для меня.

– Если я поручил что-то тебе (читай – делегировал), значит, я могу про это забыть. Ты просто выполняешь, ставишь меня в копию по e-mail или информируешь другим способом.

– Ты приходишь и сообщаешь мне, если не можешь справиться с задачей. Но делаешь это заранее, а не в момент наступления срока.

– Я не буду устанавливать тебе сроки. Сроки ты устанавливаешь сама. Только ты можешь знать, сколько времени у тебя уйдёт на эту работу. В крайнем случае, срок устанавливаю я, когда запрос срочный. Тогда я могу освободить тебя от другой работы, пока не выполнишь эту.

– Ты назначаешь время любому, кто просит о встрече. Просто находишь свободное окошко в электронном календаре и ставишь. Пишешь тему и должность. Только оставляй время между встречами и на обед. Я проверяю календарь несколько раз в день. Если я не захочу встречаться с кем-то, я отменю встречу.