Морская политика России, 2014 №10 - [29]

Дифференцированный подход к судостроению

Прибалтийский судостроительный завод «Янтарь» давно зарекомендовал себя одним из достойных участников рынка военного судостроения. Способствовали этому и успешное военно-техническое сотрудничество с Индией, и реализация проектов гособоронзаказа РФ. Сегодняшние условия дают возможность предприятию освоить новый путь – путь на рынок гражданского судостроения, дабы занять и на нем достойное место. Руководители завода «Янтарь» посвятили достаточно времени разработке стратегии развития предприятия с учетом тех задач, которые ставят реалии сегодняшней геополитической и экономической обстановки в стране. О планах, разработках и концепции развития мы поговорили с врио генерального директора Виктором ТУТЫНИНЫМ.

– Виктор Павлович, давайте поговорим о планах завода. Каков видение у вас сложилось относительно направления развития предприятия?

– Мы действительно провели сложную работупо выстраиванию линии развития завода и выбрали для себя диверсифицированный подход к судостроению. Я поясню: рынок гражданского и военного судостроения – это абсолютно разные сегменты, которые требуют различного подхода работы с заказчиками. Тот фундаментальный подход, который свойственен работе с государственным или ведомственным заказчиком, нельзя переложить на работу с заказчиком коммерческим. Не будем скрывать, что за время работы исключительно в сегменте Ь2д многие предприятия судостроительной отрасли и сами покрылись броней – это, безусловно, надежно и основательно, но тяжеловато. Рынок же коммерческих гражданских заказов требует более легкой конструкции и маневренности. Именно поэтому мы планируем разделить эти направления и подходы работы на двух одинаково важных для нас рынках. Это будет выражаться прежде всего в наличии различных подходов к предконтрактной проработке, ценовой политике. Мы провели ряд наблюдений и обратили внимание, что даже наши сотрудники, понимая разницу в работе в этих двух стратегически важных сегментах, тяготеют к тому или иному, считая его более «своим». Таким образом, и стратегическая и оперативная деятельность должна быть выстроена и адаптирована под требования заказчиков первого и второго сегментов одинаково хорошо, но по-своему.

– Цели понятны – завод хочет завоевать весомые позиции и в военном, и в гражданском судостроении. Как планируете достигать этого?

– Хотелось бы отметить, что Прибалтийский судостроительный завод «Янтарь» и так занимает серьезные позиции в секторе гособоронзаказа. Есть нарекания касательно сроков строительства, но это отставание мы стараемся активно наверстывать. Сегодня постепенно формируется команда, которая готова взять ответственность за свою деятельность, которая неравнодушна к проблемам предприятия и прикладывает все усилия, чтобы мы достойно выглядели. Теперь нам важно «зажечь» основных рабочих, которые долгое время были предоставлены сами себе, без постоянного стабильного руководства, а это все накладывает свой отпечаток: начинается какое-то хаотичное броуновское движение, процесс ради процесса, а не ради результата. Как вы понимаете, наша первая главная задача – повысить конкурентоспособность предприятия – и в качестве работ, и в сроках, и в подходах. Сегодня это важно для обоих наших рынков.

– В решении этих задач вы делаете больше упор на технологический прорыв или на работу с кадрами?

– Разве одно без другого возможно? Сейчас наш завод реализует программу модернизации в рамках ФЦП. Для нас это очень важно, так как хочется, чтобы производство становилось быстрее и точнее. Однако без людей это все работать не будет. Сегодня мы видим большой смысл в управлении знаниями, которые еще существуют на нашем заводе. Я говорю «еще», потому что не секрет, что средний возраст наших рабочих достаточно почтенный. И это не только наша проблема. Поэтому сохранение существующих знаний, их «упаковка» и передача новым сотрудникам – одна из задач. Это позволит не только передать опыт, но и просто ускорить многие вещи, так как производство – далекий от творчества процесс Мы больше чем уверены, что, когда «оцифруем» все эти знания и наработки, окажется, что время на решение рабочих проблем существенно сократится Вторая задача – это мониторинг и внедрение инноваций. Не только технологических. А вообще любых – тех, которые позволят нам быть современными, актуальными, а еще лучше – опережать немного. Это касается и организации бизнес-процессов, и усиления компетенций основных сотрудников по направлениям, и работы с партнерами и заказчиками.

– Все эти технологии и подходы, как правило, используют бизнес-структуры. Вы считаете, они приживутся на государственном предприятии?

– А почему нет? Сегодня уже есть примеры того, как маркетинг и управление знаниями начинают занимать основные «правящие» места в госкомпаниях, таких как «Газпром», «Росатом», РЖД. Все это происходит потому, что мы должны быть востребованными у наших заказчиков – у ведомств, государственных компаний, коммерческих структур. Пора переходить из индустриального мира, где производство диктует свои условия всем, в мир клиентоориентированности Ведь все мы выходцы из советских предприятий, которые долгие годы копили традиции и в какой-то момент стали проседать под стереотипами и консервативностью. Пришла пора меняться. Все, что происходит сегодня в нашей стране, говорит именно об этом. И мы готовы сегодня создавать пилотные проекты и в маркетинге, и в проектном управлении, и в управлении знаниями – одним словом, экстраполировать подходы из бизнес-среды в нашу, производственную.