Монологи о бизнесе. Девелопмент - [20]

Стратег и практик

Большинство проблем с маркетингом, на мой взгляд, сосредоточено в головах боссов. Если глава компании не понимает элементарных вещей, сложно ждать от такой компании успешной работы. Например, я заметил, что во многих компаниях маркетинг не разделяется на оперативный и стратегический. А это принципиально разные вещи, и в этом должны работать разные люди. Оперативный маркетинг не должен заниматься экспериментами, он просто должен «выдавливать» лиды в любой текущей ситуации отовсюду, куда дотянется. У него есть свой KPI, в звонках например. Стратегический маркетинг, напротив, не отвечает за текущий результат. Иначе у него не будет времени думать. Он занимается глубоким пониманием того, какие инструменты мы используем. Он должен продумать все точки контакта с клиентом и довести каждую точку до идеала. Его задача – знание конкурентов и разницы между вашими продуктами и доведение этих знаний до каждого продавца, их обучение.

Я сталкиваюсь с огромной проблемой при найме маркетологов. Как правило, тот, кто гениально отвечает на вопросы и во всем разбирается, ничего сам, руками, делать не будет. От него не стоит ждать, что он будет действовать активно в таких прозаичных задачах, как прозвонить продавца и поработать тайным покупателем. Нет, у него позиция «я умный, я мозг, дайте мне денег».

У нас в стране и образования-то профессионального для маркетологов нет. Это новая наука, она динамично меняется. Ее нельзя зафиксировать в учебнике так, чтобы она была актуальной через 10 лет. Да какие 10? Даже через год! Маркетинг, его инструменты – это то, что меняется каждый день. Если ты не работаешь, не применяешь ежедневно эти инструменты на практике, не тестируешь новые, то ты сразу отстаешь.

Преподаватели, которые сами учились маркетингу 10 лет назад, что могут полезного дать современным студентам? Разве что теорию, которая не имеет практического применения.

Реальные, практикующие маркетологи с удовольствием поделились бы своими наработками со студентами. Чтобы потом студенты пришли к ним на работу. Возможно же многие вещи делать взаимовыгодно. ВУЗам есть что предложить бизнесу.

Для примера скажу. Есть в Розейнхайме, в Германии, институт дерева. Там четыре факультета: мебель, деревянное домостроение, отделка и лесопиление. В нем около 10 % преподавателей – это руководители отделов маркетинга. Для обучения студентов станкостроительные компании предоставляют институту самое современное оборудование – деревообрабатывающие станки стоимостью десятки миллионов евро. Студент потом говорит работодателю, что «вот это хорошее оборудование, я его знаю, я на нем работал». Идет такая взаимная поддержка.

Я год преподавал маркетинг. Читал студентам лекции. И скажу, что не очень-то сейчас сами преподаватели рады таким «помощникам» от бизнеса. Потому что я – практик, я рассказываю, как деньги зарабатывать. И авторитет преподавателя, который бубнит теорию, конечно, падает при таком сравнении. Преподаватели этого боятся. А выпускники их завтра придут на работу, и им скажут: «Забудьте то, чему вас учили». Чего же удивляться, что в лучшем случае половина студентов работает потом по специальности.

Сейчас в каждой компании есть свое понимание маркетинга. У нас в GOOD WOOD, я уверен, одна из лучших маркетинговых систем в России. Мы можем поделиться знаниями с любой отраслью.

Как банкир стал строителем

Сергей Качура / генеральный директор компании «А101 Девелопмент»

Со времен СССР никто города не строил. Мы первые.

Профессиональный вызов

По образованию я финансист. Без малого 22 года жизни отдал работе в области финансов, застав период становления банковской системы нашей страны.

Пять лет назад попал в «БИН Банк», где возглавил операционный блок и блок IT-сопровождения. За короткий промежуток времени, создав три операционных хаба (в Ульяновске, Новосибирске и Смоленске), модернизировав информационную систему банка, задумался о дальнейшем профессиональном росте. Акционер увидел во мне потенциал – рискнул и предложил работу, которая стала для меня, пожалуй, самым интересным профессиональным вызовом. Закрывалась сделка по приобретению А101, и акционер предложил мне возглавить компанию: «Не хочу ставить строителя во главе компании, потому что считаю это неправильным. Я видел, что у тебя получилось в банке, и хочу, чтобы ты попробовал себя в девелопменте. Для тебя это риск, и возможно, через три месяца я скажу: «Качура, извини, но у тебя не получается». Это будет честно. А может, ты сделаешь то, что до тебя никто в стройке не делал».

Новая Москва, новая работа

С приходом в А101 жизнь изменилась коренным образом – я открыл для себя Новую Москву. Первый месяц работы пребывал в состоянии иностранного студента, который изучает незнакомую для себя среду, вынужденно погрузившись в нее.

Что поразило в первую очередь в компании – это система принятия решений. Я «рос» в финансовом секторе, где все решения принимаются в большей степени коллегиально. Не потому, что люди боятся ответственности, а потому, что цена ошибки очень высока – зачастую это десятки миллиардов рублей. Здесь же встретился с исключительно централизованной системой, замкнутой фактически на генеральном директоре. Первое, что сделал, – изменил всю систему корпоративного управления: собрал всех топ-менеджеров и сказал: «Внедряем коллегиальную систему принятия решений. Я хочу, чтобы каждый из вас, будучи специалистом в своей области, брал на себя ответственность. Мы все в одной лодке». Такое решение было рискованным, но это сработало – уровень дискуссии стал совершенно иным.