Миром правят Ротшильды. История моей семьи - [50]

Первое время мы с ним виделись редко. Контора компании «Трансокеан» располагалась не на улице Лаффит, и мы встречались лишь раз в неделю. Помпиду был по натуре сдержан, я тоже не из тех, кто быстро заводит знакомства. Так что мы лишь обменивались время от времени любезностями.

Вмешался случай — деловая поездка в Африку, связанная с развитием САГА (компания, занимавшаяся судоходством, включала в себя и «Трансокеан»), — и я попросил Жоржа сопровождать меня в этом путешествии. По Африке нас возил Мишель Пасто, старый колониальный служака, президент САГА. Мы провели две недели вместе, путешествуя по западной и экваториальной Африке, были, в частности, в Либерии, Гвинее и Сенегале. Нас было только трое, и у меня оказалась масса свободного времени, чтобы познакомиться с Помпиду, оценить широту его культуры, его многообразную личность, его любознательность и то сочетание сдержанности и душевной теплоты, благодаря которому мы очень сблизились.

Идеи Помпиду по поводу развития компании «Трансокеан» показались мне очень интересными, и я назначил его генеральным директором предприятия. Ему удалось поставить компанию на ноги, и меня немало удивило то, что успеха добился человек, быстро усвоивший доселе неизвестную ему банковскую и коммерческую сферу деятельности.

Незадолго до этого Рене Фийон, уже подцепивший в легкой форме «вирус политика» — он был казначеем РПФ («Объединение французского народа» — правая политическая партия, поддерживавшая де Голля) и членом экономического и общественного Совета, — вдруг стал жертвой «острого приступа» этой болезни. Боясь, видимо, погрязнуть в банковских делах и чувствуя, что у него другое предназначение, он лелеял мечту стать сенатором от заморских департаментов Франции. Фийон обратился ко мне с просьбой освободить его от обязанностей в банке, и я, естественно, согласился. (Я не припомню, чтобы в те времена закон запрещал тому, кто получает мандат политика, занимать ответственный пост в мире финансов. Человек, переходивший к активной политической деятельности, не оставался в банке только потому, что «так не принято».)

Я тогда взял на работу в качестве «банковского директора», отвечавшего за торговую часть банка, Жерара Фроман-Мёриса, одного из главных сотрудников моего старого военного друга Пьера Шеврие, который в то время занимал пост генерального директора Парижского Национального Банка. Фроман-Мёрис также захотел перейти на службу в частное предприятие. Мне оставалось найти замену Рене Фийону для управления банком в целом и, в частности, деловыми операциями, где воображение играет не последнюю роль.

Я колебался не долго. Хотя Помпиду и не был воспитан в нашем «серале», он, тем не менее, доказал, что способен быстро приспосабливаться. Впрочем, в то время понятия «менеджмента» как науки о технике руководства бизнесом во Франции не существовало, наверное, его не существовало и в Америке. Помимо некоторых определенных сфер бизнеса, где требовались профессионалы, руководство обычно поручалось людям, обладавшим обширной культурой, которые были способны обучаться.

* * *

Я тогда сделал рискованный шаг, доверившись лишь собственной интуиции, — так рискуют в игре в бридж, чтобы выбить сильную карту. Помпиду сразу же оказался вознесенным с довольно скромного поста на главную ответственную должность на улице Лаффит. Я назначил его «директором». С тех пор мы работали вместе в полном согласии, каждый день обменивались идеями и обнаруживали сходство наших точек зрения в принятии решений. Короче, очень скоро мы поняли, что чувствуем и мыслим одинаково.

Пожалуй, я имею право утверждать, что у нас сложилась хорошая команда: он привносил в наш союз тот высокий интеллект, который прекрасно осваивается в конкретной обстановке, подлинный здравый смысл, в прямом значении этого слова, серьезный настрой, компетентность в вопросах управления и контроля и тот дарованный ему природой авторитет, с которым он с первых же дней стал управлять своим «генеральным штабом».

Его уверенность в собственных силах, которая проявилась сразу же, поражала меня. Казалось, Помпиду ни секунды не волновался по поводу того, что ему, в различных обстоятельствах, придется завоевывать авторитет. Позднее он признался мне, что необходимость проявлять власть по отношению к людям старшего поколения, даже по отношению к тем, кто более компетентен, никогда не смущала его. Видимо, он обладал особым даром и сочетал в себе качества, обычно не сочетаемые: очень ясное осознание своего ума и своей культуры, которые позволяли ему одерживать верх, и скромность, не позволявшая строить из себя знатока, когда чего-то не знаешь. Он, не колеблясь, принимал решения, но не боялся расспрашивать. Эта уверенность одновременно была и рассудочной, и скромной; она, несомненно, составляла одно из глубинных качеств его натуры, а затем стала основой его успеха.

Быстрое восхождение Помпиду не породило никаких проблем в его отношениях с сотрудниками. С Фроман-Мёрисом, например, у него никогда не было никаких трений, ни малейшего соперничества.

Я уже рассказывал, как в эти годы развивался банк. Я бы не сказал, что с приходом Помпиду резко пошла вверх едва наметившаяся «дуга» успешного развития. Но не вызывает сомнения, что руководство Помпиду принесло нашей группе новый капитал доверия и прочности и одновременно внесло в работу некую разумную сдержанность. Он не принес того, что обычно приносит высокопоставленный чиновник, оставляющий государственную службу: сеть контактов с государственной администрацией или с членами кабинета министров. Помпиду уже в то время имел связи в политических кругах, но продолжал поддерживать их лично, не пытаясь вовлечь меня в круг таких знакомств, может быть, просто из скромности.