Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения - [30]

В НЕКОТОРЫХ КОМПАНИЯХ ЗАГОВОРИТЬ О ПРОБЛЕМЕ – ОЗНАЧАЕТ ПОДСТАВИТЬ СЕБЯ, СТАТЬ ВИНОВНЫМ В ЕЕ ВОЗНИКНОВЕНИИ

Иногда руководители обращаются к нам с таким вопросом: «Я вижу отличную возможность. Как мне извлечь из нее выгоду?» В таких случаях мы спрашиваем: «А когда вы в последний раз смотрели на свою организацию изнутри? У вас создана инфраструктура, которая позволит вам расти?» Вы не сможете делегировать полномочия подчиненным, если не доверяете им. Конечно же, это не означает, что нужно слепо им верить. Надо внедрить системы контроля, причем сделать это правильно. Обычно мы узнаём о нарушении границ после того, как это уже произошло. А когда подчиненные переходят границы и допускают ошибки, то теряют доверие руководителя. Поэтому нужно заблаговременно установить рамки – чтобы сотрудники знали, что им можно делать, а чего нельзя. Задача руководителя – не только обеспечивать рост бизнеса. Непрерывный рост может даже разорвать организацию на части, такова его природа – он ведет к разделению, разрушению целостности. Когда что-либо меняется, какие-то составляющие распадаются. Типичный пример – когда продажи растут, а производство остается прежним. Это может привести к снижению качества, задержкам поставок и т. д. Нельзя смотреть только наружу – нужно обращать внимание и на то, что происходит внутри.

Какие конфликты возможны при создании новой культуры в компании?

Наиболее распространенными считаются межличностные конфликты. Они практически всегда на поверхности, их легко заметить. Все методологии направлены на работу с людьми, ведь поведение людей – это то, что на виду. Но на самом деле гораздо больше конфликтов заложено в среде, в которой мы работаем: в структуре, процессе, миссии, видении. Например, довольно частый конфликт – между краткосрочными и долгосрочными целями. То, что вам нужно сделать сегодня, противоречит тому, что предстоит выполнить завтра. Могут быть конфликты между целями эффективности (выполнить работу) и продуктивности (сделать это с минимальными затратами). Такие конфликты заложены в самой системе, они возникают не между отдельными людьми. Это очень важно понять – и не винить друг друга в ошибках. Проблема еще и в том, что многие просто боятся говорить о конфликтах. Но ведь организация – это группа людей, стремящихся к общей цели, а значит, если у них есть проблемы, то нужно учиться их обсуждать. Зачастую конфликты не устраняются именно потому, что люди не умеют работать над этим сообща, а то и вовсе не хотят обсуждать проблемы. Поэтому первым делом надо позаботиться о создании в компании атмосферы, способствующей выявлению конфликтов и выкладыванию их на стол – именно в этом суть культуры взаимного доверия и уважения.

Как найти решение, которое будет выполнено? Умножение на ноль Автор Алексей Капуста

Меня, как, впрочем, и многих других управленцев, всегда волновал вопрос: почему люди не внедряют принятые решения и не выполняют вовсе или затягивают выполнение распоряжений своих руководителей? Хорошее решение на бумаге, которое никогда не будет реализовано, – это нечто, умноженное на ноль. Нечто, в результате чего мы получим не больше, чем ноль.

Большинство менеджеров верит, что единственная проблема, мешающая исполнительской дисциплине, – это отсутствие качественной системы контроля поручений. В теории менеджмента Адизеса принята иная трактовка подобного феномена. И описан свой подход к выработке решений, которые будут иметь максимальные шансы на воплощение в жизнь.

Нет команды. Нет CAPI

Во-первых, Адизес утверждает, что большинство важных проблем сотрудник просто не в состоянии решить в одиночку. Даже если речь идет о высокопоставленном менеджере. На первый взгляд, все, что нужно менеджеру для решения проблемы, это полномочия, а у него их достаточно. Но воз и ныне там. Проблема не решается. Почему? Давайте попробуем разобраться.

Что такое полномочия? Адизес определяет их как легитимное право утверждать или ветировать определенные решения. Если еще точнее – это право говорить «да» и «нет». Почему это важно и что это значит? Например, то, что, даже имея достаточно полномочий, менеджер может не справиться с решением проблемы. Скажем, в вашем подразделении работает жена директора. Или кто-то из «незаменимых» сотрудников. Формально у вас есть все полномочия заставить их выполнять ваши указания. Но как на самом деле?

Вам кажется такой случай редкостью? Тогда давайте посмотрим на проблему шире. По большому счету, любой из ваших подчиненных, по отношению к которому у вас есть полномочия, может проигнорировать ваше решение, тем самым поставив под угрозу выполнение вами вашей большой задачи. И далеко не всегда вы можете повлиять на них с помощью финансовых или других традиционных рычагов воздействия.

Формально – вы их руководитель, реально – вы в какой-то степени находитесь в их власти, поскольку зависите от их желания или нежелания сотрудничать с вами ради достижения нужного результата. Получается, что полномочиями обладаете вы – руководитель, а вот властью – они.

Что такое власть в понимании Адизеса? Он определяет ее как способность поощрять и наказывать, даже не имея на это легального права. Отказывая вам в сотрудничестве, подчиненный наказывает вас! Хоть и не имеет на это никакого формального права. Нужно ли нам сотрудничество полномочий и власти для решения проблемы? Да! Но достаточно ли этого? Скорее всего, нет. Представьте такую ситуацию. Вы решили внедрить некую технологическую инновацию. Вы менеджер. Ваши подчиненные согласны. Полномочия и власть объединились. Но у вас недостаточно технических знаний в этой области! Например, потому что нужный специалист работает в соседнем отделе. Внедрите вы эту инновацию без сотрудничества с его стороны? Скорее всего, нет. Этот третий компонент Адизес называет влиянием – возможностью наказывать и поощрять без применения полномочий или власти. По факту – у вашего эксперта из соседнего отдела нет ни полномочий, ни власти по отношению к вашей проблеме. Но, увы, без него проблема решена не будет.