Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения - [28]

Оптимальная система вознаграждения выглядит так: сотрудники на нижних уровнях получают маленькие бонусы, но часто (к примеру, раз в месяц); тех, кто находится ближе к верхушке, вознаграждают реже (скажем, раз в год) и только в том случае, если организация в целом добилась поставленных целей и показала хороший результат. Это кажется очевидным, но зачастую бонусы топ-менеджерам выплачивают независимо от результатов работы компании.

Надо ли делать привязку системы вознаграждения к типам отделов – смотреть, сервисное это подразделение, центр прибыли или центр затрат?

Конечно же, стоит выстраивать систему компенсаций с учетом вида бизнес-единицы, в которой работает сотрудник («зеленая», «желтая», «красная»). Неправильно, если у бухгалтера переменная часть зарплаты будет составлять 80 %. Это очевидно. Но для продавца в некоторых случаях это нормально. Чтобы бонусы распределялись справедливо, нужно, чтобы «зеленые» бизнес-единицы (центры прибыли) отдавали часть заработанного «красным» (сервисным). Ведь услуги, предоставляемые «красными», помогают «зеленым» генерировать доход. Во многих компаниях бонусы получают только те, кто непосредственно приносит деньги, а это несправедливо. Только разделив прибыль, можно создать интегрированную систему, согласно которой каждый сотрудник зарабатывает пропорционально своему вкладу. Это касается и ежемесячных бонусов, и тех, что выплачиваются в конце года. Нельзя допускать деление на звездные подразделения и звездных сотрудников, которые получают все, и остальных. Нужно выравнивать ситуацию.

Какие ошибки делают руководители на пути к прозрачности?

Нередко они пытаются вникать буквально во все детали. Особенно опасно это для больших компаний. Причем касается не только прозрачности, но и внедрения любых новшеств: программного обеспечения, технологий и т. д. Большинство организаций недостаточно зрелые, чтобы моментально воплотить идею в жизнь, да еще и до мелочей. Чем больше вы будете прилагать усилий, пытаясь сделать все и сразу, тем выше вероятность провала. Следующая ошибка – чрезмерное фокусирование на цифрах. Для успеха бизнеса недостаточно хорошего планирования, нужна еще одна составляющая, назовем ее предпринимательским духом.

ТЕОРЕТИЧЕСКИ КАЖДОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ МОЖЕТ БЫТЬ ЦЕНТРОМ ПРИБЫЛИ

Однажды студент Массачусетского технологического института показал профессору бизнес-план. Тот сказал, что худшего не видел за всю историю своего преподавания. По окончании вуза этот студент, основываясь на своем плане, создал компанию FedEx. Поэтому, хотя менеджменту и нужно пользоваться разными методиками анализа, чтобы отслеживать ситуацию в компании, не стоит основываться только на цифрах, принимая решения. Полезно пообщаться с другими людьми, прислушаться и к ним, и к себе. И это тоже стоит сделать частью культуры общей ответственности и финансовой прозрачности.

И, наконец, не стоит слишком полагаться на звезд. Посмотрите на футбольный клуб «Реал Мадрид»: в этой команде было больше звездных игроков, чем в какой-либо другой. Но они проигрывали тем командам, которые умели работать вместе. Если ваш персонал – это одни только звезды, не желающие поступаться своими интересами ради общей цели, вы не сможете создать хорошую команду и сделать успешный бизнес. Главное для любой организации – научить людей работать вместе и понимать свою долю ответственности за конечный результат. Именно на это нужно направлять основные усилия руководителям.

Создание культуры взаимного доверия и уважения в компании Тонкие материи Автор Татьяна Кузнецова

Руководители редко задумываются о том, есть ли между ними и подчиненными взаимное уважение и доверие. И не уделяют особого внимания их культивированию. А согласно методологии Адизеса, это необходимые условия успешности компании. Как выстраивать и развивать культуру доверия и уважения, нам рассказал Шохам Адизес, операционный директор Adizes Institute.

Что именно в методологии Адизеса называют взаимным уважением и доверием? И как они влияют на компанию?

Есть много определений уважения. В некоторых кругах уважением считается обращение друг к другу по имени и отчеству или со словами «уважаемый коллега». В нашем понимании уважение – это предоставление другому человеку права думать не так, как вы. Это как государственный суверенитет, признание одними странами права других иметь свои законы. Уважение подразумевает, что вы позволяете человеку быть самим собой, отличаться от вас – и это дает вам возможность научиться у него чему-то. А доверие – это понимание, что у вас есть общие интересы. Вы должны верить в то, что если сейчас вам придется поступиться своими интересами, то и ваш коллега потом сделает то же самое. Потому что только так в долгосрочной перспективе вы придете к результату, который устроит вас обоих.

Когда в организации ощущается дефицит уважения и доверия, то во время принятия решений люди словно повернуты друг к другу спиной – никто никого не хочет слышать. А когда приходит время реализации решения, все следят друг за другом и никому не верят. И тем самым как бы поворачиваются спиной к рынку. Практически вся энергия расходуется не на работу с рынком, а на внутренние распри. Это ситуация, противоположная той, которая должна быть. Если есть доверие и уважение, то на этапе принятия решений люди слушают друг друга, а на этапе его реализации могут без опаски повернуться друг к другу спиной, чтобы встать лицом к рынку. В компаниях, где нет доверия и уважения, для решения даже простой проблемы требуется не меньше десяти человек. Ведь никто не верит, что другой может самостоятельно принять правильное и справедливое решение. А если каждую мелкую проблему решают десять человек, это парализует компанию. Если люди не верят друг другу, то они тащат организацию в разных направлениях. А в итоге – много трений и мало реальных результатов. Доверие и уважение – это как смазка для механизма, которая уменьшает трение и обеспечивает нужный эффект.