Менеджмент систем. Как начать путь Toyota - [28]

Обратная сторона

Увы, мы все завалены работой, и нам кажется, что мы не можем выделить время на то, чтобы облегчить себе жизнь…

Открытый вопрос

• Как мотивировать сотрудников на работу по созданию программы улучшений?

• Как оценить выгоду от хорошего эмоционального состояния наших сотрудников?

Этот листок был главным инструментом на пути улучшений и появлялся в конце каждой недели партнерской сессии. Его целью было донести до всех сотрудников компании итоги за истекшую неделю, дать знать об успехах и вехах на новом пути[20].

В листке отражен вышеописанный случай с опасной лестницей, когда не только был зафиксирован «бриллиант», но и нашелся владелец, и работа по нему была проведена за один день. Это, конечно, исключение для первой недели[21]. Почему удалось так скоро дойти до конца? Потому что в наличии были все необходимые ресурсы – это же происходило на виду у руководства. Программа была быстро создана, полномочия – быстро получены и службы – быстро включены в работу.

Когда появляются первые авторские записи, возникает следующая дилемма. С одной стороны, если часть записи не будет продолжена решением задачи, то какой смысл что-то дальше писать на экране? Поток неминуемо прекратится. С другой стороны, как мы обсуждали выше, принятие ответственности за решение задачи должно быть только добровольным, иначе записи прекратятся из-за того, что «вот написали, теперь сами и разбирайтесь». Есть и еще одна причина: ответственность в силу сложных взаимосвязей внутри системы, как правило, выходит за рамки функциональных обязанностей.

В разделе 11 было уделено внимание созданию условий для появления добровольцев. Другими словами, появлению у них прав и полномочий по всей цепочке решения задачи. Достаточно ли этого? Как показывает практика, нет. Причинам, а также действиям, которые приводят к появлению добровольцев, посвящен следующий раздел.

Раздел 13 Создание примеров владения

Не следует ожидать, что полномочия, представленные в положении о владельце, все воспримут с оптимизмом. «Слова – одно, а дело – другое», – читалось в глазах многих, когда речь заходила о владении «бриллиантом». Хорошо известен опыт прошлых попыток, поэтому никому не хочется наступать на одни и те же грабли.

Чтобы появились добровольцы, необходимы как минимум персональные гарантии руководства, что вышеприведенные правила будут выполняться и что владелец не останется один на один со своей проблемой. Но и этого недостаточно. Нужны еще гарантии непосредственного начальника и готовность его выступить коучем на всем пути решения задачи.

После согласия первого «смельчака» стать владельцем, необходимо выяснить – это его добровольное решение или уступка давлению. В чем мотив такого решения? Например, в первой сессии оказалось, что желаемое улучшение – мечта начальника подразделения!

Именно такой сценарий и реализовался в первой партнерской сессии, когда на 11-й день появился первый владелец межподразделенческого «бриллианта». Необходим был доверительный разговор, разъяснения, что именно нужно делать, как и кому направлять запросы, а если на них не будет ответа в установленное время, то партнер как представитель руководства придет на помощь. Первое согласие стать владельцем такого «бриллианта» по праву становится вехой в истории становления системы улучшений в компании. И как любая веха, она немедленно фиксируется и отражается в текущем листке улучшений.

Пример развития событий на четвертом этапе отражен во втором листке улучшений (третья сессия партнерства)

09.02.2011

ЛИСТОК УЛУЧШЕНИЙ

менеджмента систем

Только факты

Всего зарегистрировано

107 «бриллиантов», требующих разработки программы улучшений и дополнительных ресурсов.

Из них:

54 «бриллианта» были взяты во владение.

32 владельца «бриллиантов».

Первые достижения на пути улучшений!

Первый владелец «бриллианта» – Алла Б. на сегодняшний день имеет следующие результаты.

«Бриллиант»: «Предоставление контрагентами (поставщиками услуг) некачественных отчетных документов по заключенным договорам – агентские договора».

Приводим слова Аллы Б.:

«Предоставленные в ходе работы над “бриллиантом” полномочия позволили без дополнительных согласований, напрямую и без проволочек принять решение по оплате счетов по агентским договорам и договорам оказания услуг, а также довести до партнеров имеющиеся у банка претензии к отчетам, оперативно их исправить и добиться от них активных мер по устранению замечаний банка. Трудозатраты по принятию решения и подготовке счетов к оплате снизились приблизительно на 50 %. Ранее данная процедура занимала порядка 2–3 дней, теперь не более нескольких часов в день».

Появился первый пятичасовой бюджет топ-менеджера на текущую неделю 07–11.02. Начало этому положила Елена Петровна Т.

1. Прояснение непонятных вопросов – 2 часа.

2. Объяснение сотрудникам смысла работы по улучшениям и размещение экрана улучшений внутри подразделения на видном месте – 0,5 часа.

3. Работа по п. 1 вопросника* – 0,5 часа.

4. Работа по п. 2 вопросника* – 0,5 часа.

5. Участие в совещании по улучшениям – 1,5 часа.

6. Работа с сотрудниками подразделения – 1 час.