Менеджмент систем. Как начать путь Toyota - [30]
Предположим, группа собралась. Как сделать совещание продуктивным и сжатым по времени (ведь все ушли со своих рабочих мест)? Как выйти на результат и в чем он должен состоять? Как правильно сформулировать задачу? Как добиться свободного генерирования гипотез? Как найти наиболее реальную из них? Как в соответствии с выбранной гипотезой построить программу улучшений, способную решить задачу? Как распределить роли в реализации намеченной программы (плана-графика программы до запуска)? На пути каждой из подзадач возникают свои препятствия. Общим же является способность владельца задачи быть модератором группы, его умение предоставить слово каждому и создать обстановку креатива. Только в этом случае обсуждение пойдет по нарастающей и задействует все компетенции и способности участников. Только тогда можно ждать продуктивных решений и, как следствие, желания довести дело до конца. Помощь менеджера состоит в обучении работе в группе, если он видит, что владелец задачи в этом нуждается. Остановимся подробнее на тех трудностях, которые, как правило, возникают в этой цепочке шагов кросс-группы.
Трудности часто возникают при формулировании задачи. Почему? Начало работы группы – это рассмотрение формулировки, которая была написана автором на экране улучшений. Как правило, это уже предложение по улучшению ситуации. И не всегда оптимальное и оперативно выполнимое (например, заменить то или иное оборудование или приобрести приборы или инструмент). В этом случае от внимания ускользает причина, вызвавшая проблему. И первой задачей группы является корректное формулирование исходной проблемы. Долг менеджера – не пропустить этот момент.
Далее. Когда люди работают в группе, они по привычке замечают ошибки коллег. Те, в свою очередь, пытаются нанести ответный удар. Если это не пресечь в корне, то группа быстро закончит свою работу, так и не начав конструктивного обсуждения. Вряд ли после такой неудачи люди захотят снова собираться. Модератор (владелец задачи) не должен допустить подобного развития событий. И здесь тоже, возможно, понадобится помощь менеджера (руководителя владельца задачи).
Далее. Предположим, группа успешно сформулировала проблему. Наступает фаза генерирования гипотезы причины сбоя, которая его вызвала. Модератору необходимо дать возможность выступить всем, не допуская параллельных высказываний, и аккуратно записывать все идеи. Помощь владельцу задачи (со стороны менеджера) понадобится для поддержки и обучения терпению, чтобы выслушивать тех, у кого есть идеи на этот счет. Игнорирование или скомканное проведение этой фазы может привести к простым, но непродуктивным решениям. В одном из проектов такие решения назвали аспириновыми, по аналогии с лечением больных этим препаратом, который только собьет температуру, но не вылечит.
Далее. Группа выделила наиболее правдоподобную гипотезу. Как исключить причину в будущем? На этом этапе возникает ловушка для простых, но дорогих и долгих решений. Здравый смысл подсказывает, что реализация их, скорее всего, осуществится в весьма отдаленном будущем, даже если она экономически целесообразна. А это значит, что стоит поискать более дешевые и, следовательно, быстро реализуемые варианты.
Допустим, решение найдено, и программа улучшений может быть выполнена силами сотрудников предприятия. Значит ли это, что дело сделано? Разумеется, нет. Почему? Потому что сотрудники могут отказаться от дополнительной нагрузки, которая не входит в их планы. Нужно, чтобы непосредственные руководители этих сотрудников включили ее в текущий план и, более того, с высоким приоритетом. Без готовности всего менеджмента (а не только непосредственного руководителя владельца задачи) программа улучшений вместе с планом-графиком подготовки ее к запуску останутся на бумаге. Мы опять попадаем в формат предсказаний скептиков: «Вот видите, я же говорил, ничего не получится». Помощь владельцу задачи в этом случае состоит в продвижении работ по запуску программы улучшений прежде всего со стороны коллег – менеджеров, сотрудники которых испытывают затруднения в проведении своей части работы по подготовке программы улучшений к запуску.
А что делать владельцу задачи, если для реализации программы потребуются деньги? Как доказать руководству (владельцу ресурса) целесообразность выделения средств? Какую выгоду даст улучшение, насколько оно превысит затраты на реализацию программы и превысит ли? Если выгода неочевидна, то необходимо помочь владельцу задачи с запросом к соответствующей службе.
И это еще не все. Когда программа будет запущена, наступит фаза мониторинга, целью которой является наблюдение за тем, как она работает. Здесь затруднения обычно связаны с вопросом, как долго нужно наблюдать, чтобы определить эффективность/неэффективность программы улучшений?[23] Менеджеру, чтобы помочь владельцу задачи справиться с затруднениями, нужно владеть пониманием вариаций и их роли в принятии решения о достаточности сбора данных.
Наконец, если программа сработала, то нужно не забыть про внедрение улучшенной ситуации в жизнь, для чего подготовить распорядительный акт, принятый в таких случаях в компании для закрепления нового порядка в новом стандарте.
