Менеджмент систем. Как начать путь Toyota - [26]
Раздел 12
Создание примеров авторства
Примеры авторства (автор – это тот, кто фиксирует «бриллиант») возникают совершенно естественным образом в тот момент, когда обсуждаешь с сотрудником препятствия, мешающие ему делать работу хорошо. Так вырисовывается цепочка причин и следствий этой недоработки. Часто эта цепочка быстро покидает пределы подразделения, но иногда улучшения могут быть достигнуты с помощью действий внутри подразделения. Разговор о внешних причинах дает сотруднику надежду на возможное улучшение в его текущей работе. Единственное, что мешает ему зафиксировать сбой (хорошо ему известный, поскольку с подобными затруднениями ему приходилось сталкиваться не раз), – это незнание того, что с этим делать дальше. Не повесят ли на него решение проблемы, «расправившись» с ним таким образом за «вынос мусора из избы», не сочтут ли факт фиксации проблемы («бриллиант»!) стукачеством на коллег из своего или смежного подразделения?
Преодоление вышеобозначенных опасений является главной задачей линейного менеджера – непосредственного руководителя работника (рядового сотрудника, оператора). Приведу два примера из жизни. Один произошел в первой партнерской сессии, другой – в третьей.
Первая партнерская сессия
Переходя из одного помещения в другое, нужно было преодолеть небольшой мосток, очень осторожно, чтобы не подвернуть ногу.
Я спросил сопровождавшую меня сотрудницу, разве это не «бриллиант» – нежелательное явление? Ведь совершенно очевидно, что не все же такие акробаты, здесь легко можно получить травму. Эта женщина, начальник цеха, странно посмотрела на меня и сказала, что она действительно недавно получила разрыв связок на этом самом мостке и «провалялась на бюллетене» целый месяц. Этот опасный мосток стал «бриллиантом № 1» в том цехе. И мы с ней вместе решили весьма немудреную задачу – за три дня мосток был заменен вполне приемлемой для перехода плоской площадкой. Нам пришлось на практике задействовать всю цепочку, в том числе запросы и на техническое решение, и на ресурс, а также мы обеспечили мониторинг исполнения. А то, что все это оказалось возможным и, более того, оперативным, сыграло главную роль в зарождении надежды на смысл работы по улучшениям. Позже этот цех стал лидером и по количеству, и по скорости реализации улучшений уже в начале партнерской сессии. Находится он в их числе и сейчас.
Третья партнерская сессия
Ситуация с первым «бриллиантом» произошла в третьей партнерской сессии. Это был первый день работы, и во время обеда меня повели в столовую перекусить. Помещение находилось в цокольном этаже, к которому вела покрытая плиткой лестница. Вход был с улицы. Была зима, а моя обувь не была предназначена для этого времени года. При входе висело объявление, что спуск скользкий. Мне показалось, я аккуратно встал на первую ступеньку, но неожиданно нога соскользнула вперед и я стал валиться навзничь. Спасибо моему гимнастическому прошлому, каким-то образом руки оказались в правильном положении и травмы не произошло. Сопровождавший меня сотрудник все это наблюдал и, видимо, впечатлился. Что стало его первым авторским «бриллиантом». И в данном случае все стадии по работе над улучшением были преодолены быстро: и решение, и запрос на ресурс, и исполнение программы. На следующий день на каждую ступеньку была приклеена резиновая полоска, позволившая спускаться без риска.
Что надо делать и чего не надо, чтобы появились «бриллианты»?
В идеологии менеджмента систем фиксация нежелательного события – симптом нездорового состояния системы. Фиксация должна приветствоваться и всячески морально мотивироваться менеджментом. Но это не единственное. Очень легко разрушить первоначальный настрой работы по улучшениям, который связан с ответом на вопрос: а что с этим делать дальше?
Принципиально важным является разъяснение, что авторство не повлечет за собой ответственность за работу с «бриллиантом» и за результат этой работы. Если не предупредить, то можно легко подорвать доверие и, как следствие, остановить преобразования. Так и произошло в одной из компаний, где позже была проведена партнерская сессия.
Когда в одном из подразделений люди согласились фиксировать то, что мешает им в работе, пошел поток «бриллиантов». Естественно, возник следующий вопрос: как с ними дальше быть? Решение руководства в духе «Давайте теперь устраняйте их сами» было простым, но ошибочным. Поток сразу же прекратился. И не только в этом подразделении, но и на всем предприятии. Почему? Люди почувствовали себя обманутыми, ведь теперь в их обязанности должен будет входить поиск решения новых задач, а как это делать и когда – неизвестно.
Работа менеджмента на этапе авторства концентрируется на разъяснении сотрудникам смысла начатых преобразований, чтобы они не боялись фиксировать то, что «болит». Как правило, индикация этого процесса происходит с помощью экрана улучшений. Форма экрана улучшений приведена ниже.
Здесь для удобства представлены две части экрана одна под другой. Верхняя – левая часть, она посвящена авторству, а нижняя – правая, которая посвящена решению задачи.
«Руководство…» написано по итогам десяти лет работы автора в закупках электронных товаров в Китае, чем он занимается с 2010-го года по настоящее время. Книга разъясняет, как устроено производство продукции в Китае, как организована торговля, рассказывает о специфике и особенностях поставщиков, образе жизни, менталитете и мышлении китайцев, которые влияют на конечный продукт.
Это первая книга о неликвидах и излишках для руководителей и специалистов по логистике и закупкам, основанная на опыте российских компаний. Книга включает в себя описание критериев выявления невостребованных товаров и материалов, возможных причин их возникновения, а также мероприятий по избавлению от них. Книга поможет специалистам по закупкам, логистике и категорийным менеджерам построить работу в своей компании по управлению неликвидами и минимизировать их наличие. При подготовке книги были проработаны существующие доступные материалы специалистов в области логистики, управления запасами и категорийного менеджмента. Будет полезна специалистам оптовых и розничных торговых компаний; теме неликвидов в производственных компаниях посвящена отдельная глава. Книга публикуется в авторской орфографии и пунктуации.
Эта книга для тех, кто мечтает получать жизненную прибыль: удовольствие и доход от любимого дела. Мечтает, но никак не может решиться. Мечтает, но не начинает. Почему так бывает? Мы боимся что-то менять в своей работе, потому что не знаем, как сделать правильный выбор. Потому что зависим от мнения окружающих. Потому что больше ориентируемся на внешние факторы — модно, престижно, доходно и т. д. — а не на свои личные ресурсы и потенциалы. Потому что у нас нет точки опоры, которая поможет разобраться со многими вопросами о профессиональной самореализации. Мы боимся поменять то дело и работу, которые привыкли делать на то, чем мечтаем заниматься.
Андрей Ангелов со свойственной ему прямотой – честно рассказывает о гонорарах современных писателей. Конкретные цифры и сроки, без всякой «воды и вуали». Также затронута тема тиражей и мошенников, действующих под крылом издательства ЭКСМО.
Общение в сети ничем особенно не отличается от обычного, прямого общения между людьми. Это такое же общение, то есть обмен словами, мыслями или эмоциями между людьми. Вы сможете практически познакомиться с общими правилами общения в сети на примере такого вроде бы простого действия, как составление отзыва. Если честно выполнить все предложенные задания, можно будет узнать что-то новое — о других и о себе.
Рассматриваются такие инструменты статистического анализа взаимосвязи, как корреляционный и регрессионный анализ. Техника работы в пакете Excel изучается на примере смоделированных данных. Затем полученные навыки применяются к анализу реальных данных по ценам в интернет-магазине и биржевым котировкам на Московской бирже.