Менеджмент на скорость - [14]

3. Развитие нового направления – кейтеринговое обслуживание мероприятий.

4. Внедрение системы управления качеством предоставляемых услуг.

5. Создание сервисной службы.

6. Обновление стандартных операционных процедур (рестандартизация).

7. Аудит локальных нормативных актов.

8. Внедрение системы дистанционного обучения для персонала.

9. Проведение аттестации менеджмента.

Распределяем стикеры с задачами по квадратам нашей матрицы (см. ниже).

Далее приведу анализ каждой цели, чтобы было понятно, как именно расставляются приоритеты.

Квадрат А. Сюда попадают цели с самым первым приоритетом – с низкой стоимостью и высокой ценностью.

Для внедрения системы управления репутацией нам не требуются большие инвестиции, и одновременно мы ожидаем от этой системы серьезного положительного эффекта.

Матрица приоритетов. Пример заполнения. Пустой шаблон по QR коду

Репутация много значит, тяжело нарабатывается и ценна для любого бизнеса. Для нашего отеля это гарантия высокой степени доверия гостей.

Система управления качеством тоже не потребует особых вложений, поскольку здесь нужно лишь организовать процесс. Зато результат ожидается ощутимый: снизятся погрешности в качестве обслуживания, а значит, повысится процент возврата к нам гостей.

Квадрат В. Второй приоритет – цели с высокой стоимостью и ценным результатом.

Создание сервисной службы уже будет стоить существенных финансовых и временных вложений: необходимо затратить ресурсы на поиск и обучение нового персонала, а также на приобретение специального программного обеспечение. Но и ценность реализации этой цели будет высокой, поскольку обеспечит предприятию устойчивое развитие.

Внедрение системы дистанционного обучения для персонала тоже потребует вложений: в новое программное обеспечение и профессиональных консультантов и тренеров. Но и здесь у нас высокие ожидания от результатов.

Квадрат С. Третий приоритет – цели с более низкой стоимостью реализации, но и ценность их тоже невысока.

Сюда мы помещаем аудит локальных нормативных актов. Эта задача практически ничего не стоит и требует только организационных и временных ресурсов. Аудит необходим нам в принципе, но ценность для стратегии развития незначительна.

То же самое можно сказать о рестандартизации. Здесь аналогично нужно лишь организовать переписку и адаптировать стандарты – в результате работа с ними станет удобнее. Но ценность и срочность этой задачи существенно ниже, чем в верхних двух квадратах.

И квадрат D. Здесь расположены цели, не имеющие приоритета из-за своей высокой стоимости и низкой ценности.

Идея внедрить кейтеринг (ресторанное обслуживание выездных мероприятий) сама по себе очень интересна. Но, учитывая высокую стоимость проекта и неочевидную ценность для общей стратегии нашего бизнеса, мы понимаем, что сейчас для его внедрения не самое подходящее время.

Аттестация персонала также требует привлечения существенных ресурсов. Здесь необходимо задействовать всю команду отеля плюс дополнительно привлечь специалистов, которые будут проводить аттестацию. Это и деньги, и время.

Автоматизация документооборота – очень удобное решение, и эта задача стоит перед нами давно. Но программное обеспечение стоит дорого, а результат от его внедрения несопоставим с инвестициями. Поэтому пока предпочтительнее немного подождать.

Это вовсе не значит, что задачи из квадрата D снимаются совсем. Мы их лишь откладываем до момента, когда изменятся условия. То есть либо снизится стоимость реализации задачи, либо повысится ее ценность для отеля.

Как вы видите, матрица существенно помогает нам грамотно распределять имеющиеся ресурсы, а соответственно, с наименьшими затратами и самыми прямыми путями двигаться к реализации своих целей.

Дорожные карты

Пришло время «приземлить» цели: сделать их наглядными, понятными для команды, внутренних и внешних клиентов. С этим отлично справляются так называемые дорожные карты – наглядный пошаговый план достижения целей, включающий элементы контроля.

Дорожные карты помогут:

• донести видение стратегии до команды и связать ее с конкретными тактическими шагами;

• взаимоувязать цели различных структурных подразделений;

• оценить имеющиеся и необходимые ресурсы;

• определить сроки исполнения задач;

• усилить координацию действий;

• увидеть вероятные сценарии, пути развития и их рентабельность;

• определить пробелы в планировании;

• распределить время и ресурсы самым разумным и рациональным образом;

• сделать коммуникацию и обмен информацией проще и прозрачней;

• ускорять и мотивировать – команда видит не только общую цель, но и владеет планом ее развития.

Принципы картирования будут зависеть от типа бизнеса, организационной структуры компании, гибкости управленческой модели и многих других факторов.

Это могут быть краткосрочные карты: на месяц или квартал для agile[5]-команд. Или долгосрочные: на три года – пять лет для карт отраслевого развития.

Карты могут быть ориентированы на потребности клиента или на достижение финансовых показателей. Могут быть кросс-функциональными или последовательными, гибкими или жесткими. Пожалуй, тема достойна отдельной книги.