Менеджмент на скорость - [15]

В этой главе мы рассмотрим лишь первый уровень – фундамент, на котором цель будет превращаться в результат.

Здесь – три простых шага и работающих инструмента, которые помогут руководителю в планировании и контроле.

Шаг 1. Структурная декомпозиция целей

Первые шаги к декомпозиции мы сделали еще на этапе определения цели, когда разрабатывали способы ее достижения. На этом мы повторно их изучаем и анализируем, для того чтобы разбить цель на взаимосвязанные задачи, а те, в свою очередь, на действия, которые будут распределены между ответственными исполнителями.

Для руководителя достаточно определить первые три уровня. Не больше. Последний уровень должен отвечать на вопрос «что делать?». Это позволит руководителю держать под контролем общую цель, видеть ближайшие к ней задачи, правильно фокусироваться и не сваливаться в «микроменеджмент».

Общее количество уровней декомпозиции может быть неограниченно. В больших проектах возможно от 6 до 10.

Принцип декомпозиции зависит от непосредственной цели и структуры бизнеса. Строить дерево целей можно по функциональному, территориальному, продуктовому признаку, по ресурсам, рискам и зонам ответственности. Главное, чтобы цели нижнего уровня обеспечивали достижение предыдущего.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК МЫ ВНЕДРИЛИ «ДИСТАНЦИОНКУ» ЗАДОЛГО ДО «КАРАНТИНА»

Это реальная история из жизни «Президент-Отеля», в котором мы однажды задумали создать систему дистанционного обучения для сотрудников.

Дабы внедрить систему дистанционного обучения, нам понадобилось решить несколько задач:

• определить, какой результат мы хотим видеть;

• разработать концепцию;

• выбрать и купить программное обеспечение;

• создать тренинги и обучающие курсы;

• подготовить нормативную базу;

• протестировать систему;

• внедрить ее.

Это задачи первого уровня. Следующий уровень – определить конкретные действия, необходимые для достижения результата. Чтобы создать курс, мы должны были выбрать актуальную тему, создать модель, подготовить материалы, тесты и выгрузить всё на цифровую платформу.

В этом кейсе для эффективного контроля руководителем достаточно первого и второго уровня. Далее HR-директор совместно с командой проекта продолжат декомпозицию.

К примеру, для того чтобы провести закупку программного обеспечения, необходимо:

• составить техническое задание;

• запросить коммерческие предложения;

• провести закупочные процедуры;

• заключить договор.

Шаг 2. Диаграмма связей и результатов

Разработанную структурную декомпозицию целей превращаем в диаграмму связей результатов, привязанную ко времени.

Здесь мы наблюдаем, как все задачи связаны друг с другом. Некоторые могут выполняться параллельно, а некоторые – последовательно.

На диаграмме видно, что покупать программное обеспечение можно сразу после определения концепции, а окончательное внедрение возможно не раньше, чем будет готова нормативная база.

Шаг 3. Превращение задач в контрольные точки

Контрольные точки в нашей дорожной карте – это сигнальные флажки, вехи на пути к цели.

Помимо повышения управляемости, усиления контроля и снижения рисков, у контрольных точек есть еще один отличный эффект – ускорение. Когда контрольная точка далекой стратегической цели наступает уже завтра, у команды появляется ощущение срочности.

Контрольная точка может быть или пройдена, или нет, результат или достигнут, или нет. Другого не дано. Пропущенные контрольные точки – повод напрячься и повысить интенсивность работы. Выполненные в срок контрольные точки – повод для поощрения и признания заслуг.

Контрольная точка отвечает на вопрос «что сделано?», то есть формулируется в терминах результата.

Контрольная точка должна определить:

1. Сроки – когда будет получен результат.

2. Ответственных – кто отвечает за его достижение.

3. Контроль – кто принимает результат.

4. Приемку – как будет осуществляться приемка результата.

Декомпозиция целей

Диаграмма связей и результатов

Контрольные точки также разделяются по уровням. Выделяется, как минимум, три уровня контрольных точек:

1. Уровень ключевых результатов – уровень руководителя.

2. Уровень промежуточных результатов, существенных для достижения цели. Это уровень руководителя структурного подразделения.

3. Уровень промежуточных результатов, существенных на уровне менеджеров или рабочей группы.

Для сложных проектов и стратегических задач количество уровней может достигать нескольких десятков. Вне зависимости от сложности проекта и количества уровней контрольных точек, точки должны быть взаимосвязаны, формируя систему «раннего оповещения» о проблемах и сроках их решения.

Контрольные точки. Пример

Существует множество инструментов для построения дорожных карт и работы с контрольными точками. Я использую простой шаблон – реестр. Определяю в нем основные важные контрольные точки моего и следующего уровня. Этого достаточно, чтобы построить фундамент дорожной карты к цели организации или проекта.

Первый столбец определяет уровень контрольной точки – следовательно, определяет ответственного за приемку результата. На первом уровне результат принимает руководитель, на втором – руководитель проекта или структурного подразделения. Из таблицы видно, что я включила в фокус внимания не только точки, которые буду контролировать лично (точки первого уровня), но и несколько точек второго уровня – те, которые считаю важным включить в фокус своего внимания.