Менеджер и организация - [10]

В другой системе все элементы прилагают такие же по величине усилия, затрачивают столько же энергии, но действуют в одном направлении. Или в том же направлении «тащат воз», или в том же, да еще и синхронно, «толкают машину». Что бы они таким образом ни делали – результат получится много лучшим, ибо в общем суммарном векторе движения их усилия складываются, а не взаимоуничтожаются, как в случае несогласованных действий. Вот уж поистине больше толкаться и потеть не означает больше делать.

^{Рис. 1. Эффект когеренции}

Несколько лет назад молодые консультанты нашей компании провели ряд обследований в разных организациях, пытаясь оценить, сколько времени сотрудники тратят на выполнение задания непосредственно для внутреннего или внешнего клиента и сколько – на борьбу друг с другом (заявления, оправдания, докладные, объяснения, собрания, споры, разбирательства, давление друг на друга, внутренняя конкуренция и все прочее, что никаким клиентам совсем не нужно). Нечего и говорить, что результат явно коррелировал с эффективностью организации в целом. (Исключением, правда, являлась – да нет, она не была исключением, как раз чемпионом по растрате времени на внутренние передряги – одна компания, стригущая купоны на натуральной монополии, в ней внутренние разборки и «перетягивание каната» занимали около 90 % всего времени сотрудников.) В обычных компаниях этот результат оказывался в пределах где-то между 20 и 60 %, практически всегда демонстрируя большой резерв полезной мощности. Чем больше процент времени, растрачиваемого на внутренние разборки, тем ниже эффективность организации – вот такая корреляция. Поэтому совсем не удивительным было повышение в разы общей производительности тех же самых сотрудников при переходе к другим формам организации взаимодействия на работе, притом, что работать иначе оказывалось еще и легче. Но одной когеренцией в современной организации уже не обойтись. И здесь мы подходим к новому уровню взаимодействия, который подразумевает уже не просто делание того же самого, а работу на тот же результат. «Плохой» полицейский и «хороший» полицейский – они ведь разные и ведут себя по-разному, но стремятся при этом к одному и тому же, и именно благодаря тому, что ведут себя по-разному, легче (снова экономия энергии!) достигают этого самого результата. Это уже не когеренция, а синергия.

Синергия как мультипликатор эффекта индивидуальных усилий

Это греческое слово означает «совместное действие, работу вместе». Первыми начали применять его медики – для обозначения результата от взаимодействия принимаемых одновременно различных лекарственных препаратов. Этот результат часто сильно отличается от простой суммы специфических эффектов от каждого из препаратов в отдельности. Он может быть как негативным, так и позитивным. Эффект синергии может приводить к явлениям, к которым ни один из компонентов, взятый в отдельности, не приведет никогда. Синергия совсем не подразумевает, что каждый из компонентов делает то же самое, действует в том же направлении. Но они действуют совместно. Академик Петр Анохин как-то давно назвал системой такое сочетание элементов, в котором их взаимодействие приобретает характер взаимоСОдействия, направленного на получение фокусированного конечного результата. Это определение близко тому, что имеется в виду под синергией.

Синергия в организациях подразумевает и даже приветствует при определенных обстоятельствах разделение труда – при одном важном условии: все участвующие в процессе субъекты, делая каждый свое, должны стремиться к одному и тому же общему результату. Например, когда испуганные люди разбегаются в разные стороны ото льва – они демонстрируют совершенно одинаковое, но в буквальном смысле «центробежное» поведение. А вот когда они договариваются о разных ролях и, ведя себя по-разному, осуществляют совместную акцию по поимке льва – это уже синергия. Движение каждого направлено к одной и той же цели, оно как бы становится центростремительным.

Когда каждый в организации работает на себя, делает свое дело и получает то, что заработал, взаимодействовать с другими часто ни к чему. Более того, чем хуже результаты у коллег, тем легче на их фоне выиграть. Например, в одном крупном магазине электроники продавцы-консультанты торгового зала получали определенный процент от каждого проданного изделия (лично их рукой выписанного чека). Поток реальных покупателей ограничен. Будет ли в этой ситуации каждый из продавцов заинтересован (в целях наименьшей диссипации энергии) переадресовывать клиента к коллеге, который в этот момент свободен или который лучше знаком с данным аппаратом? Нет, конечно. Стремясь избежать даже поползновений подобного рода, они иногда договариваются о разделении номенклатуры, или функций, чтобы каждый делал только то, что предусмотрено соглашением. Вам не приходилось наблюдать, как в торговом зале несколько продавцов мучаются бездельем, в то время как клиенты ждут в очереди одного, занятого на кассе? При этом отношения между собой у продавцов могут быть самые теплые, но «дружба дружбой, а табачок врозь» – каждый работает сам по себе. Это не когеренция и это не синергия. И это очень неэффективно.