Менеджер и организация - [11]

Возьмем другой пример, который мы обнаружили в ресторане возле своего офиса. Там всегда можно быстро пообедать, хотя клиентов бывает много, а официантов – уж точно не больше, чем в других местах. Оказалось, что время реакции на возникший у клиента ресторана запрос (пусть это будет «Еще один бокал пива!») зависит от того, обслуживает ли этого клиента только один, «его» официант, или любой из нескольких официантов, находящихся в зале, заметив призывный жест клиента, принимает заказ, передает его бармену, а последний, наполнив бокал пивом, отправляет его на нужный столик с любым оказавшимся рядом официантом. В первом случае официант обслуживает еще пять столиков, всем сидящим за ними чего-то надо, и, пока он занят с одним клиентом, остальные должны ждать. Во втором случае среднее время реакции на запрос, а соответственно, и время «бесплатного, без еды и питья, сидения» клиента за столиком легко может быть уменьшено в десять раз – это и есть синергетический эффект. Он отнюдь не подразумевает, что официанты работают больше или бегают быстрее – он подразумевает, что они работают вместе. Точно так же бригада из двух грузчиков не в два, а в двадцать раз быстрее, чем любой из них в одиночку, доставит пианино на десятый этаж (если один вообще справится). А вместе отправившись на выставку в Германию, директор по маркетингу и начальник производства могут так эффективно обсудить дела с потенциальным клиентом и привезти такой контракт, о котором никто из них по отдельности и мечтать не мог.

Однажды мы наблюдали интересное явление в торговом центре большой компании, занимающейся электрооборудованием. Продавцы, работающие в зале, всегда с раздражением говорили о своих коллегах, работающих на складе (склад находился здесь же, за стенкой). Может, потому, что, когда у них был наплыв посетителей и они не успевали их достаточно быстро обслуживать, образовывались очереди и вспыхивали скандалы. Работники же склада выполняли заявки из зала без особого рвения. Клиенты «наезжали» на продавцов, тем приходилось объяснять, что они ни при чем, так как сами ждут поступления заявки со склада и тому подобное. Работники склада, в свою очередь, тоже не очень-то любили продавцов, потому что, когда поступали товары (обычно большая фура), «эти в зале», если дело происходило не в час пик, сидели и травили байки, пока складские разгружали машину, маркировали товары, раскладывали их по полкам да еще одновременно выполняли заказы «отдыхающих» из зала. Какие нервы такое выдержат? Идея работать иначе пришла в голову им самим (не без помощи тренера, но это не принципиально). Договорились работать вместе, благо у всех была схожая квалификация – все хорошо знали номенклатуру изделий, хотя и тем и другим пришлось немного подучиться. В итоге в часы пик часть работников склада выходила в торговый зал и превращалась в дополнительных продавцов, а в часы, когда клиентов в зале немного и прибыл товар, продавцы из зала переходили на прием товара на склад. Оказалось, что тот же или даже более высокий уровень обслуживания клиентов можно обеспечить с меньшим числом постоянных работников зала, а ту же скорость обработки новых товаров – при меньшем числе работников на складе. Отношения между продавцами и складскими наладились, они реально превратились в один коллектив, можно даже сказать, в одну команду. Продажи увеличились, клиенты перестали предъявлять претензии, работать стало легче и приятнее. Это была синергия.

Самоорганизация как естественно возникающий порядок

Синергия подразумевает спонтанную координацию поведения отдельных элементов множества. Это поведение не обязательно такое же, как в случае когеренции, но оно взаимодополняющее и в сочетании образующее систему с некоторыми новыми свойствами. Эти свойства базируются на самоорганизации – еще одной способности реального мира, проявляющейся на разных уровнях, изучаемой многими науками и продолжающей нас удивлять своей универсальностью.

Упорядоченность элементов и связей между ними в реальных системах (природных, технических или социальных) может иметь двоякое происхождение. Этот порядок может быть задан извне – некоторыми непреодолимыми условиями (узкий проход никак иначе, чем по одному, не миновать) или управляющими воздействиями (посредством отбора, применения «прокрустова ложа», системы поощрений и наказаний, прямых указаний и тому подобного). Но, что более интересно, он может возникать и сам по себе, в неорганизованной среде, и определяться не только и даже не столько внешними условиями, сколько внутренними предпосылками. Предпосылки заключаются в том, что элементы всегда находятся в поиске положения, соответствующего наименьшим непродуктивным потерям энергии. Когда элементы взаимозависимы, игнорирование одними других оказывается очень проигрышной стратегией – больше столкновений, больше взаимопогашающих усилий, больше напряжения и расходования энергии на нагревание атмосферы. Наиболее эффективное использование энергии обеспечивается только некоторыми из возможных сочетаний поведения отдельных элементов. Неэффективные комбинации не выживают (биологически и экономически точно так же, как и математически), они недолго длятся. Эффективные комбинации оказываются более устойчивыми. Так, наверное, и возникла жизнь. Но не все организации живут по этому принципу.