Мечта о «Тройке». Как самый необычный инвестбанк России стал национальным чемпионом - [15]

Даниэль Вольф: «Была примечательная история. Правительство России в связи с кризисом объявило, что в течение 90 дней российские банки могут не платить западным кредиторам. А у Банка Москвы была достаточно большая задолженность. И тогда мы с Рубеном пришли к руководству и сказали: “Вам нужно сейчас приехать к основным кредиторам, объяснить ситуацию и попросить об отсрочке”. Ну, они, конечно, замахали руками: “Да нет! Зачем? У нас отсрочка, все вопросы по кредитам откладываются на три месяца – официально имеем право”. Но Рубену удалось убедить, что надо поступить именно так. Мы даже предложили поехать вместе с ними. И вот команда, в которой были сам Бородин, его первый зам Андрей Даценко, Рубен и я, поехала к банкирам с объяснениями и извинениями. Первым банком, куда мы приехали, руководила семейная пара – муж и жена. Там нам сказали: “Вы единственный российский финансовый институт, который к нам приехал, – остальные даже не берут трубки”. И Банк Москвы получил реструктуризацию долгов на несколько лет и был очень доволен. А все потому, что на фоне той черной дыры, в которую превратилась Россия, им было несказанно приятно общаться с Банком Москвы. Для нас с Рубеном этот шаг был абсолютно нормальным и естественным. В конце концов, не так уж это и сложно – прийти сказать: “Господа, кризис, нам будет тяжело справиться с долгами, приносим извинения”. То есть мы заставили Банк Москвы поступить так, как надо поступать при прозрачных ответственных отношениях. Надо ли говорить, что эти события сделали наши отношения с акционерами еще лучше».

Оборотной стороной проблемы были брокерcкие фирмы, задолжавшие самой «Тройке». С такими контрагентами компания вела себя тоже не вполне типично – не списывала их со счетов, как это делали ее ближайшие конкуренты, и уж тем более не угрожала им, что было в порядке вещей для не в меру воинственных участников рынка в прежние времена. «Тройка» просто просила заплатить – просила часто и настойчиво.

Даниэль Вольф: «В 1998 году у нас было много контрагентов, и все они были нам должны. Это нормальная ситуация для маркетмейкера. И тогда я пришел к нашим девушкам, которые работали в казначействе, и рассказал им об одном предпринимательском подходе: звонить нашим должникам утром, днем и вечером и спрашивать, когда они планируют с нами расплачиваться. Я сказал, что не уверен в суперэффекте, но некоторые будут платить только ради того, чтобы вы перестали им названивать. Первое время я эти звонки очень тщательно контролировал, но потом, как ни странно, клиенты начали нам платить. В результате нам не заплатили только около десяти наших контрагентов – в основном потому, что обанкротились. Спустя годы я рассказал об этих наших звонках CFO “Ренессанса”, тот был удивлен. В “Ренессансе” считали, что все эти задолженности – “мертвые”, и никогда ими не занимались».

Разительный контраст в очередной раз подтверждал, насколько своеобычной, непринужденной, исполненной доверия и уважения к сотрудникам – словом, не похожей ни на что вокруг – была внутренняя организация «Тройки Диалог». Конечно, и здесь случались эксцессы на почве взаимной неприязни начальников и подчиненных, как и грубая демонстрация служебного превосходства. Но отличие заключалось в том, что в «Тройке» это как минимум не поощрялось. И уж точно так не работала ее управленческая система.

Рубен Варданян: «Работала у нас одна известная женщина в инвестбанкинге – американка, которая швырялась туфлями в сотрудников. Я ей говорю: нам надо расстаться. “Почему?” – “Потому что ты себя ведешь с людьми безобразно”. Она говорит: “Слушай, раньше я работала в компании, где был лучший инвестменеджмент, и там в меня швыряли”. Но тут дело в философии. “Чикаго Буллз” была лучшей баскетбольной командой, но при этом Майкл Джордан, Деннис Родман и Скотти Пиппен друг с другом не разговаривали, потому что они были очень разные люди и жили очень по-разному. Лучше я не выиграю чемпионат, чем у меня будут работать люди, которым друг с другом некомфортно. Лучше я лишусь части прибыли. Я не хочу тратить время на людей, с которыми мне неприятно, некомфортно работать. И благодаря этому мне приходится идти на меньшее количество компромиссов».

В 1998 году цельность управленческой команды, ее верность принятым стандартам, сохранение гуманного, опережающего время подхода к бизнесу ценились особенно высоко. Кругом все было плохо, но компания не теряла надежды выкрутиться – и одновременно пыталась успокоить рынок. Даниэль Вольф вспоминает, как наряду с коллегами всеми силами противостоял упадническим настроениям. Компания поддерживала непрерывный контакт с региональными контрагентами – а таких в то время только основных было не меньше 350 – и даже многих из них приглашала к себе в гости, так сказать, на экскурсию.

Даниэль Вольф: «Мы им сказали: “Приезжайте в Москву, мы расскажем о том, как мы управляем рисками”. Мы хотели поднимать культуру управления рисками, поскольку считали, что если наши партнеры тоже будут более устойчивыми, то это будет полезно и для нас. И вот контрагенты приехали, им все объяснили, я показал нашу торговую площадку – в то время это был самый большой и красивый зал в Москве. Но какие же смешные вещи они говорили! Увидев trading desk, они сказали: “Все так интересно, но покажите, пожалуйста, кнопку”. – “Какая кнопка вас интересует? О чем идет речь?” – “Как какая? Самая главная! Покажите кнопку, на которую вы нажимаете, когда хотите, чтобы рынок шел вверх. И, пожалуйста, когда будете снова на нее нажимать, сначала позвоните нам”. Наши гости верили в то, что мы управляем котировками с помощью кнопки. А ведь это были люди, которые всерьез занимались бизнесом. Один раз я даже решил подшутить: “Ребята, хоть режьте – не просите показать кнопку! Ее никому нельзя показывать”».