Мечта о «Тройке». Как самый необычный инвестбанк России стал национальным чемпионом - [13]

Рубен всегда умел убеждать. Обермайер называет его прирожденным проповедником, но «не в том смысле, что он распространял догмы, а в том, что за ним хотелось следовать, и такое желание возникало даже у тех, кто никогда не следовал ни за кем другим». Сам Рубен, однако, предлагает другое сравнение: для компании и ее сотрудников он скорее был психоаналитиком.

Рубен Варданян: «Если ко мне, например, приходил сотрудник и говорил, что хочет уйти, я старался разобраться в его мотивах, поменять для него направление – давай попробуем так или так».

Но еще вопрос, в ком на излете девяностых больше нуждалась компания – в пастыре или терапевте. «Тройка» в то время буквально бурлила переменами. Компания расширила и заметно обновила команду, попрощалась с основателем и главным акционером и, наконец, провела сделку МВО (management buyout), которая принесла ей независимость. Без нее разговоры о партнерстве были бы просто салонной беседой.

Глава 5 Господа, кризис

Необходимость продажи «Тройки» окончательно назрела к 1997 году. Петр Дерби, по категоричному определению Андрея Мовчана, мало влиял, но многого хотел. В представлении Рубена и значительной части менеджмента Дерби просто выполнил свою роль – основателя, собственника и наставника. Сам Дерби впоследствии этого не отрицал, сравнивая себя с «архитектором, разработавшим проект, просчитавшим фундамент здания», которое затем предстояло строить команде во главе с Варданяном.

Даниэль Вольф, который официально присоединился к «Тройке» в августе 1997-го и со временем стал ее операционным директором и членом совета директоров, вспоминает, что Дерби был морально готов перелистнуть страницу. Летом он говорил: «Если до конца сентября вы найдете покупателя, который даст приемлемую цену, я продам “Тройку”».

Банк Москвы оказался не единственным в спиcке возможных покупателей «Тройки», были и другие.

Рубен Варданян: «Кроме Банка Москвы нас хотел купить “Менатеп”, “Российский Кредит”, Сбербанк, Merrill Lynch, DLJ и кто-то еще. Был настоящий ажиотаж. Американский банк DLJ (Donaldson, Lufkin & Jenrette), кстати, предлагал очень хорошие условия. Но менеджмент “Тройки” имел здесь свою позицию, поскольку уже владел акциями. В общей сложности Петр Дерби оформил 28 % акций на меня и еще 23 человек. Петр пообещал мне акции еще в 1993 году, но долго тянул из-за нехватки времени, да и желания. Так или иначе, он сдержал слово. В 1997 году за месяц до продажи пакета Банку Москвы я получил 5 % за деньги и 5 % за работу – у меня было 10 % акций. Часть полученных акций мы сразу продали Банку Москвы. Я получил за свой пакет $3 млн».

Варданян считал, что менеджеры, ставшие акционерами, восемь лет работали «почти бесплатно», мало получали. Поэтому продажа акций Банку Москвы для них была просто долгожданным и справедливым вознаграждением за труды. К тому же по условиям сделки менеджмент «Тройки» получил от муниципального банка опцион на обратный выкуп проданных акций. Подобный компромисс устраивал обе стороны, и Банк Москвы в итоге приобрел 86 % «Тройки Диалог».

Чем Банк Москвы был лучше остальных вариантов?

Банкир Андрей Бородин (позже объявленный в международный розыск по подозрению в крупных хищениях), входивший в ближний круг столичного мэра Юрия Лужкова, как раз тогда вынашивал амбициозные планы строительства финансовой империи. Бородин рассчитывал, что под его началом Банк Москвы составит конкуренцию влиянию Мост-банка Владимира Гусинского, в то время уполномоченного банка столичного правительства, и вообще займет достойное место в «московской группе». При этом, как уверял коллег и журналистов Варданян, планы молодого банка в отношении «Тройки» выгодно отличались от мотивов олигархических структур, желавших встроить инвесткомпанию в собственный бизнес. Ничуть не больше Рубену хотелось становиться монолитной частью западных корпораций, которых в лице «Тройки» интересовала недорогая возможность выхода на растущий российский рынок. Репутация инвестбанка, его клиентская база, технологии, традиции и перспективы – для потенциальных иностранных покупателей все это было на втором плане. Варданяна не слишком воодушевлял опыт Польши, Венгрии, Чехии и других стран Восточной Европы, где местных игроков поглотил и растворил в себе транснациональный капитал. Как-никак, пророчески заметил руководитель «Тройки» в одном из своих интервью весной 2002 года, у компании имелся десятилетний горизонт самостоятельного развития.

Между тем для Банка Москвы «Тройка» была просто инвестицией, убеждал Варданян. Он обращал внимание Дерби, что у банка русский менеджмент, и уже одно это было комплементарно для «Тройки» как компании, трепетно относившейся к своей национальной идентичности. Номинальная власть, определявшая судьбу «Тройки», была тогда в руках Дерби как основного акционера. Но фактически он не мог не считаться с позицией менеджмента – своего главного актива. И эта позиция определилась по результатам голосования.

Рубен Варданян: «Больше двадцати топ-менеджеров голосовали, причем голосовали дважды: за то, что лучше для компании, и за то, для лучше лично для нас. Я сейчас не помню, как там точно распределились голоса. Но где-то 90 % проголосовали за то, что лично им было бы лучше стать частью большого западного банка, это блестящие перспективы карьеры, повышение своей стоимости. А вот для компании, для того, о чем мы мечтали – а мечтали мы создать собственный российский финансовый бренд, сохранить свою русскость, – так вот здесь голоса распределились 30 на 70 в пользу того, чтобы оставаться с российским банком. В итоге, выбирая между личными приоритетами и корпоративными, мы решили действовать в долгосрочных интересах бизнеса. Двадцать с лишним управленцев, которые стали акционерами, выбрали то, что лучше для их компании, – вот это и явилось прообразом будущего партнерства».