Мечта о «Тройке». Как самый необычный инвестбанк России стал национальным чемпионом - [14]

Петр с уважением отнесся к этому мнению менеджмента и не стал с ним спорить.

Отец-основатель выручил от продажи своих акций около $55 млн. Таким образом, Дерби как собственник остался для «Тройки» в прошлом. Через некоторое время он уехал в Америку, где с мая 2003 года в течение двух с лишним лет проработал управляющим директором по оперативной деятельности Комиссии по ценным бумагам и биржам США (SEC) в ранге зампреда.

Накануне продажи компания уже занимала в жизни акционера больше места, чем «ДиалогБанк», с которого все начиналось. Галина Нестерова не могла пробиться к своему шефу – он все время говорил о «Тройке».

Галина Нестерова: «Приходя к Петру Дерби, я очень часто не могла с ним обсудить ни одного вопроса, у него постоянно шли звонки, и все были связаны с “Тройкой”. Не с внутренней, а с внешней деятельностью “Тройки”, с рынком акций. После того как “Тройка” была продана, я приходила к нему, и мы решали все вопросы, потому что никто не звонил. Это было показательно: сам “Диалог-Банк”, несмотря на свои размеры, к тому времени уже имел меньшую ценность на рынке, чем “Тройка”».

Дерби, как вспоминает Мовчан, предпочел бы продать «Тройку» американцам, а именно DLJ, владельцы которого были очень заинтересованы в покупке и приезжали для переговоров в Москву. Но в любом случае сделка с Банком Москвы оказалась для него удачной – хотя бы потому, что совершил он ее вовремя. Сделка закрылась в октябре 1997 года, когда азиатский кризис еще только набирал силу и не успел посеять панику на рынках по всему миру. А ведь рев раненых азиатских тигров отзовется эхом даже в далекой Аргентине, правда, лишь четыре года спустя.

В Россию плохие новости пришли чуть позже. В августе 1998 года федеральные власти объявили дефолт и отпустили рубль, после чего российская валюта незамедлительно рухнула. Уже в сентябре национальная экономика агонизировала, рынки застыли в ужасе. В этих условиях «Тройка Диалог» не могла не пострадать, но ее раны, к счастью, не были смертельными.

Андрей Мовчан: «Осень 1998 года “Тройка” встретила с капиталом $24 млн. По компании ходили люди, которые говорили, что скоро будет голод и рабочие выйдут на улицы. Средний менеджмент выяснял, как можно получить израильское гражданство. Рынки дышали на ладан, зарабатывать было не на чем, шли масштабнейшие сокращения. Бэк-офис уменьшился на две трети, активно сокращался трейдинг. Однако в сравнении с конкурентами “Тройка” просела не сильно, тем более что за спиной у нее стоял Банк Москвы, который мог оказать финансовую поддержку».

Даниэль Вольф: «Банк Москвы был очень хорошим хозяином, который очень облегчил нам существование в кризис 1998 года».

Поддержка в кризис, несомненно, имела жизненно важное значение для бизнеса «Тройки». Но и следующий факт был тоже неоспорим: корпоративные культуры компаний, отныне связанных общими акционерами, имели мало общего.

Андрей Мовчан: «В Банке Москвы Бородин был абсолютным царем. Это был первый человек из встреченных мной, который считал, что часовое опоздание на правление без объяснения причин – это нормально, и все должны его ждать. Политика показного неуважения проявлялась во всем, включая манеру ведения диалога. Правление представляло собой выслушивание докладов подданных, прерываемых резкими и неуважительными замечаниями Бородина. Это казалось диким на фоне традиций “Тройки”, да и других банков».

У руководства «Тройки» был другой стиль – и это мягко сказано. Олег Ларичев, начинавший в УК «Тройка Диалог» портфельным менеджером (с приставкой junior) и доросший до управляющего директора, не может вспомнить ни одной компании на рынке, чьи корпоративные порядки хотя бы отдаленно напоминали отношения в «Тройке». Подобной демократии не было нигде.

Олег Ларичев: «У Рубена никогда не было телохранителя. По крайней мере, его никто не видел, если он и был. В компании была иерархия, но иерархичности не было, ничего такого не выпячивалось. Компания всегда была нацелена на получение прибыли. И, соответственно, сотрудники компании всегда были нацелены на увеличение своего дохода. Но они не теряли человеческий облик даже тогда, когда доходы были довольно высокими, как у компании, так и у людей, которые в ней работали».

Трейдер Тимур Насардинов говорит, что никогда не испытывал сложности с тем, чтобы поделиться своими мыслями и проблемами с первым лицом компании и другими топ-менеджерами.

Тимур Насардинов: «“Тройка” была абсолютно открытой организацией. У меня, у всех сотрудников компании всегда была возможность поговорить с Рубеном, донести до него все, что думаешь, то же самое с Гором, то же самое со всеми основными партнерами. В этом была большая эффективность. На самом деле это был очень серьезный фактор, почему люди хотели здесь работать, – их слушали».

Не более близкими для «Тройки» на поверку оказывались и подходы Банка Москвы к работе с контрагентами. Новый владелец подставил компании крепкое плечо в трудные времена, но это не значило, что его стиль вести бизнес безоговорочно будет принят менеджментом «Тройки». Скорее, наоборот: это «Тройка» пыталась привить новым владельцам цивилизованные нормы. Причем главная из них звучала обескураживающе просто: по возможности быть честными с клиентами и партнерами.