Маверик. История успеха самой необычной компании в мире - [20]
Мы с Кловисом часто это обсуждали и в конце концов согласились с доводами Фернандо. Нас, конечно, беспокоили его резкость, а также недостаток опыта в должности генерального директора. С другой стороны, Фернандо был достаточно агрессивен, и мы
полагали, это именно то, что требуется преуспевающему бизнесу, особенно когда он находится в кризисе.
Фернандо наконец добился своего.
ГЛАВА 8
С точки зрения Фернандо, на заводе Hobart необходимо было изменить организационные принципы, мотивацию персонала, а также наладить новую систему управления. Он рьяно взялся за дело. Он приходил каждый день в 7:30 утра и работал в офисе один почти до 9 часов вечера. В это время появлялись другие сотрудники. Они пили кофе, читали газеты и только потом приступали к работе. В 17:30 они уходили домой, а Фернандо оставался трудиться до 21, 22 и иногда даже до 23 часов. Такое положение вещей его не устраивало, и он открыто говорил об этом.
Я не был таким трудоголиком, как Фернандо, хотя недалеко от него ушел. Мы с ним часто договаривались встретиться в офисе в восемь вечера и расходились уже после полуночи. Разница между нами заключалась в том, что я не ожидал от других аналогичного поведения. Может, меня немного и раздражало, когда в 18:00 мне говорили, что тот, с кем мне нужно было поговорить, только что ушел, но зато я радостно изумлялся, если обнаруживал кого-то из коллег на месте в офисе в восемь вечера. Фернандо же просто требовал этого от своих подчиненных.
Иотти, Кловис и многие другие в Semco тоже много работали, и их семьи начали жаловаться. Иотти жил в часе езды от завода и практически каждый день возвращался домой ночью, когда все члены семьи уже спали. А утром он уходил на работу еще до того, как они просыпались. Я до сих пор удивляюсь тому, что тогда, несмотря на все трудности, ни одна семья не распалась. Думаю, это было связано главным образом с тем, что все мы были уверены: подобная ситуация временна, и нормальное положение вещей восстановится, как только мы приведем в порядок все наши компании и достигнем 100-процентного ежегодного роста. Прошло почти десять лет, прежде чем мы поняли: весь этот стресс возник как следствие недостаточно зрелой организации и инфантильных целей.
В течение первых месяцев работы Фернандо изменил все на заводе Hobart. Многие сотрудники (в том числе менеджеры по продажам) были уволены за отсутствие мотивации и компетентности, оборудование модернизировано, ассортимент и цены изменены. Теперь завод работал как часы. Но совсем скоро у меня появилась причина задуматься, в правильном ли направлении мы двигаемся.
Как на новой, модернизированной гигантской Semco, так и на заводе Hobart мы могли отследить практически каждый аспект деятельности с большой точностью — от цен на весь ассортимент до времени использования каждого из наших многочисленных сварочных аппаратов. Мы почти моментально могли получить любой из отчетов с завораживающими схемами и графиками. Нам так нравилась наша новая система статистики, что понадобилось некоторое время для осознания простого факта: все эти цифры были не слишком полезны. Мы думали, что компания стала более эффективной и профессиональной. «Так почему же мы все время срываем сроки поставок?» — недоуменно спрашивали мы себя.
Большинство наших менеджеров, как и Фернандо, были сторонниками классических авторитарных решений — жесткого контроля и долгой изнурительной работы. Но некоторые начали сомневаться в результативности такого подхода. Лично я был чрезвычайно обеспокоен очевидным неблагополучием на наших фабриках, старых и новых. Рабочие же не выказывали никакого беспокойства.
После размышлений я понял: проблема заключается именно в стремлении следовать классическим методам управления. И несмотря на то что мне с самого начала нравилась идея предприятия под строгим контролем агрессивных менеджеров, вооруженных подробными статистическими отчетами, у меня начали закрадываться другие мысли. «Работайте с утра до вечера или увольняйтесь» — этика новой Semco. Людей все время подталкивали, но ведь было бы намного лучше, если бы они шли вперед сами.
В то время я часто размышлял о притче про бизнес, которую мне кто-то рассказал. Трех каменотесов спросили, чем они занимаются. Первый ответил: «Я обтесываю камни и этим зарабатываю на жизнь». Второй рассказал о своем уникальном способе обтесывания камней, и продемонстрировал его. А третий каменотес только улыбнулся и произнес: «Я строю соборы».
После очередной поездки по заводам Semco я осознал: у нас намного больше каменотесов, чем строителей соборов, а мне хотелось обратного.
В течение следующих нескольких месяцев пропасть между управленцами — сторонниками классического и более мягкого подходов все увеличивалась. Я не терял надежды, что мы найдем какой-нибудь компромисс и Semco наконец-то придет в движение и начнет развивать скорость. Но инцидент на нашем традиционном мероприятии выбил меня из колеи. Каждый год сорок пять руководящих сотрудников вместе с супругами отправлялись отдыхать на несколько дней на фешенебельный курорт. Это был третий и последний день одной из таких приятных поездок. Когда после ланча менеджеры собрались в конференц-зале, на стенде с плакатами они заметили карикатуру. На ней была грузная смерть с косой, которая высасывала кровь из маленьких человечков, жавшихся по углам. Сходство было налицо. Неужели Фернандо был таким тираном? Неужели он вытягивал жизненную силу из компании своими деспотичными методами управления?
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.