Маверик. История успеха самой необычной компании в мире - [22]
В результате тем из нас, кто думал по-другому, приходилось сталкиваться с текучкой кадров и недовольством персонала. Я должен был найти выход из этой ситуации.
Пока я размышлял над решением этого конфликта, мое плохое физическое состояние вновь дало о себе знать.
Когда я осматривал насосный завод близ города Болдуинсвилля, штат Нью-Йорк, я внезапно почувствовал слабость, потерял сознание и упал на пол цеха. Меня отвезли в город, к врачу, и я пробыл там несколько часов.
Это был старомодный семейный доктор, из тех, кто любит разговаривать со своими пациентами. Он очень беспокоился за меня и советовал не продолжать поездку, не сдав анализы. Он предложил мне съездить в клинику Мауо в Рочестере, штат Миннесота, или Lahey в Бостоне. Мне все равно нужно было в Бостон, поэтому я выбрал Lahey.
Я позвонил заранее и договорился с терапевтом, который должен был провести обследование.
— Так что вас беспокоит? — спросил седой доктор, когда мы встретились три дня спустя.
— У меня постоянная боль в горле. Антибиотики мне уже не помогают, — начал я. — До полудня я не могу есть твердую пищу. У меня хроническая анемия. Меня время от времени беспокоят обмороки, как вы знаете. Я принимаю лекарства от учащенного сердцебиения и мигрени. У меня гастрит, и несколько раз в день я пью молоко от изжоги. Да, и еще у меня появляется сыпь на спине каждый раз, когда я нервничаю.
Он быстро записывал.
— Вы занимаетесь каким-нибудь спортом? Бегаете? Гуляете?
— Только вверх по лестнице, до своего кабинета, а после этого мне приходится прислониться к стене на несколько минут.
Я увидел слабый намек на улыбку, когда он строчил.
— Сколько часов в день вы работаете?
— Десять. Или двенадцать.
— Иногда больше?
— Иногда я прихожу в 7:30 и ухожу после полуночи.
— Это больше чем десять или двенадцать часов.
— Да, но это не каждый день. В основном я ухожу с работы около 9-10 вечера.
— Вы работаете в выходные?
— Пару часов в субботу и еще несколько в воскресенье.
— Я вспомнил сердитые взгляды друзей, когда, собираясь идти на пляж, в первую очередь клал в сумку телексы, газеты и экономические журналы.
— Что вы едите?
— Я не могу завтракать из-за горла, поэтому просто пью апельсиновый сок, затем сэндвич во время обеда на рабочем месте, а на ужин — то, что есть в холодильнике: я так устаю к вечеру, что у меня нет особого аппетита.
Доктор закончил писать и попросил меня перейти в соседнюю комнату, раздеться и сесть на специальный стол для осмотра. Слабый запах эфира проник через дверь, и я почувствовал небольшую слабость.
— Вы побледнели, Рикардо, — сказал он, когда прикоснулся стетоскопом к моей груди в районе сердца.
Прикосновение холодного металла сделало свое дело. Я как будто медленно пролетал над горной деревней. Крошечные дома, казавшиеся кукольными. «Дышите глубже, дышите глубже», — услышал я голос доктора и вновь обрел способность четко видеть предметы, окружавшие меня.
Я хорошо изучил коридоры больницы в течение трех дней, которые я там провел. Меня исследовали, наверное, на всех возможных аппаратах, стоявших в кабинете у доктора. Я снова потерял сознание, когда он вводил контрастный краситель в вену, чтобы провести исследование внутренних органов, слишком многочисленных, чтобы все называть. Ни одна часть моего организма не осталась без внимания.
И вот наступило время подведения итогов. Перед добрым доктором лежала стопка желтых конвертов с результатами моих анализов. Я подумал, что наконец-то, после многолетних жалоб врачам, которые никогда не могли поставить точный диагноз, я узнаю, в чем причина моего плохого самочувствия. Я нервничал, но в то же время чувствовал облегчение. Я был уверен, что врач захочет оставить меня в клинике на несколько дней, может, даже на неделю или две, чтобы пройти все виды лечения и сделать всевозможные уколы. Я уже представлял себе, как я позвоню родителям и на работу и сообщу, что какое-то время буду отсутствовать. Я куплю несколько романов и буду отдыхать. Если свой первый за долгие годы отпуск я проведу в белом больничном халате — пусть так и будет. Доктор внимательно изучил содержимое всех желтых конвертов и посмотрел на меня.
— Рикардо, у вас нет никаких отклонений.
Я оторопело уставился на него. Он что, перепутал мои результаты с чьими-то еще?
— Вы уверены? — только и сумел я произнести.
— Абсолютно, — сказал он. — Результаты вашего обследования отличные. Но вы страдаете от стресса, самого запущенного из тех, что я когда-либо видел у человека двадцати пяти лет от роду.
— И что теперь?
— У вас два варианта: либо вы продолжаете жить как живете, и тогда скоро к нам вернетесь, либо вы изменитесь.
— Но как?
— Этого я сказать не могу. Но совершенно очевидно, что вам необходимо изменить абсолютно все в своей жизни. Я рекомендую вам принимать по две таблетки аспирина восемь раз в день. Эти шестнадцать пилюль не слишком помогут, но будут регулярно напоминать, что у вас огромная проблема, которую нужно решить.
А потом он объяснил мне, как оплатить счет.
Мы просто не верим в то, что наши сотрудники только и мечтают, как бы прийти попозже, уйти пораньше и сделать как можно меньше работы за максимально возможное количество денег, которое их профсоюз в состоянии вытянуть из нас. В конце концов, эти же люди воспитывают детей, участвуют в общественно-политической жизни своей страны, выбирают мэров, губернаторов, сенаторов и президентов
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Нейробиолог Шрини Пиллэй, опираясь на последние исследования мозга, примеры из спорта и бизнеса и истории из своей психологической практики, бросает вызов традиционному подходу к продуктивности. Вместо внимания и сосредоточенности он предлагает специально «расфокусироваться», чтобы стимулировать креативность, развить память, увеличить продуктивность и двигаться к целям. На русском языке публикуется впервые.
Сразу после выхода в свет эта книга заняла первые места на Amazon среди книг по маркетингу и клиентскому сервису. Формирование источника регулярной выручки для компании – важная задача каждого предпринимателя. Благодаря разнообразию разновидностей бизнес-моделей на основе подписки для каждой отрасли можно найти подходящий вариант. Подписчики в любом случае намного ценнее для компании, чем обычные покупатели. Эта книга для всех, кто хочет построить бизнес-модель, приносящую регулярную прибыль. На русском языке публикуется впервые.
В бизнесе да и в жизни уже не так важно, что именно вы делаете. Гораздо важнее то, как вы это делаете. Дов Сайдман, основатель и CEO компании LRN, на страницах своей книги убедительно доказывает: моральные «факторы», прежде считавшиеся «факультативными», определяют сегодня ваш успех. Только ориентируясь на нравственные ценности, выстраивая отношения на основании доверия и заботясь о собственной репутации, вы сможете обойти конкурентов и преуспеть в бизнесе и в жизни. Эта книга будет полезна владельцам компаний, руководителям и менеджерам, которые заботятся не только о прибыли, но и о том, какое наследство они оставят своим детям.
Инновации являются важнейшим фактором роста. Сегодня, более чем когда-либо, компании должны внедрять инновации, чтобы выжить. Но успешные инновации – это очень непростая задача. Авторы – партнеры всемирно известной консалтинговой компании Simon-Kucher & Partners Strategy & Marketing Consultants знают о чем говорят. Георг Таке – ее генеральный директор, а Мадхаван Рамануджам – партнер в Сан-Франциско. Simon-Kucher & Partners – глобальная консалтинговая компания, насчитывающая 900 профессионалов в 33 офисах по всему миру.
«Шпаргалки для менеджеров» – это ваши «карманные консультанты» в решении самых разных проблем деловой, да и повседневной жизни. Ничего лишнего – только самое главное!Аттестация персонала – важнейший этап в работе менеджера, который стремится к взаимопониманию и эффективному сотрудничеству с подчиненными. Здесь вы найдете практические советы о том, как проводить собеседование, выносить объективную оценку и способствовать профессиональному росту сотрудников.